未來企業要變成一塊透明的“眾能海綿”

口述陳威如 整理朱麗

為什么歐美企業不講互聯網化而說數字化？到底數字化跟互聯網化有什么差別？

簡單地講，數字化就是把很多企業信息加以積累分析，作為未來決策的判斷。中國企業非常強調互聯網化，卻沒有具體可以連接的抓手。而歐美企業做到了數字化，但是因為隱私的保障及保守，他們的互聯網可能沒有做得像我們這么好。數字化與互聯網化這兩件事情，如果都能夠做起來以后，上下游的數據能全部打通，當整個生態圈的信息能夠相通、累積的時候，我們便進入一個人工智能的時代。

因此未來的世界可以形容為三個元素交構的世界：第一個叫數字化時代，第二個叫互聯網化時代，這兩個做好以后會進入第三個即所謂的人工智能時代。

數字化時代企業經營范式的變革

70后、80后、90后在這個時代要特別注意，未來可能會大變樣，如果你不能站在未來看未來，就根本無法預測。在未來的數字化時代里，企業的經營會受到影響，這個影響涉及運營模式、商業模式及組織形態。

1.運營模式。所謂的數字化、互聯化、智能化的世界怎么改變企業的經營模式呢？當所有的數據都被數字化、互聯化的時候，加上所謂的區塊鏈概念，每個公司彼此之間都有一個賬本，這個賬本可以互聯互通，但是又不會透露你營業機密的信息，如果你做假賬，上下游就無法跟你的賬本對接，因此你根本不能做假。所以你進了多少貨，不只是在你的賬本上出現，在你的供應商賬本上也會出現。這時候對于監管來講，我認為根本就不必要有一個很龐大的稅務部門，因為所有的信息都已經能夠相連了。在這個過程里，所謂運營的形式，就變得不一樣了。

2.商業模式。過去的商業模式，主要是建立在大量標準化生產的基礎上，形成規模經濟，把成本降低，從中間賺點微薄的利潤。未來如果能夠了解每一個消費者的需要，再利用所謂的工業4.0和3D打印生產，小規模個性化生產，那你服務每一個人的可能性變得很高，而且成本也可能會大幅下降。而且每一個人愿意付出購買同樣一個產品的心理價格是不一樣的，因為有的人會愿意花20元買一杯咖啡，也有人在某一場景下，愿意花100元買一杯咖啡。這時候，如果你能夠創造滿足個性化需求所要求的商業模式，比大規模生產所賺的錢更多，將會是更值得你去投入的一件事情。

3.組織管理方式。目前我們招聘時，對很多人才的過去不了解，未來或許可以用手機或者其他介質觸碰一下，就能在短短一秒鐘內互相連接，應聘者過去所有的績效表現，可以計算到他做過哪些項目，取得成果如何，甚至可以計算到他每天的績效，綜合起來會有一個指標——他的戰斗力是幾分，創新度是幾分，他的個性、忠誠度是幾分，所有這些指標建立起來以后，就會很方便了解一個人的優點和缺點在哪里。

這時候會產生幾個現象：一是更多的自由職業者產生，因為他的價值變得非常透明，容易評量。二是所有的企業，尤其是中小企業，人才流動會極端迅速，你憑什么留住真正的人才。人才在快速流動的時候，你的組織形式還能夠是層級組織嗎？你的組織要不要變成一個開放式的網絡組織？

我們在理解未來科技會如何影響企業經營的時候，就要注意這些科技帶來的三個方向：第一個是去中間化，去除所有的信息不對稱，幫助直接相連；第二個是去中心化，也就是說能夠讓更多供應商與資源方，被賦能、產生效用；第三個是跨界協同，要進入一個能夠跟各方合作共贏的階段。

在這種情況下，平臺的思維模式會對未來發展很有指引性。平臺已經進入線下，傳統行業在未來很可能沒有一個可以脫離平臺商業模式。

平臺商業模式需要多元管理

企業如何從平臺商業模式找到一些思路，邁向未來呢？

第一個是網絡效應。因為數字化時代帶來連接的可能性，把連接轉化成正向的增值效用，我們稱為網絡效應，這樣會極大改變企業對于傳統經營或者商業模式設計的基本思維。所以，在這樣的商業模式中，最好的戰略就是把市場擴大，而且不必降價競爭來擴大市場，到最后你會發現你不想追求短期的利潤而是長期的利潤，你要賺的是最后一桶金而不是最快的一桶金。因此你要以更大的胸懷，來讓你的小伙伴們都能夠活下來、都能夠賺錢。

第二個是平臺思維。我們會將所謂叫做去除直線型的串聯式的或者垂直價值鏈的思維，變成是一種并聯式的雙邊平臺的思維。做平臺，一定要讓各方并聯的時候你還被需要著。你幫他們連接以后，還能夠給他們更多的價值，因此你才能夠愿意放棄自己過去屏蔽各方的利益，而創造更大的價值。所以商業模式設計就難在你如何重新做更多的增值，而不是像以前一樣靠著信息不對稱來賺錢。

如果你的行業想要平臺化，就去除所謂的直線型的鏈條思維，把一個行業思考成一個多邊的網狀市場。這里面有兩個核心概念：第一個叫把自己定位成多邊市場的一個連接者，不是自己來做供應商，不是做頭牌，而是做媽咪的角色。第二個叫網絡效應，就是能夠把各方直接相連，讓每一方都覺得他是頭牌，他是主要的供應者，而不是為你打工。因此他的積極性大幅提升，然后為你創造多元的解決方案。最后在你搭建嚴密的生態圈中，各方被黏住而不會離開，這就是未來網狀型的產業結構。

我們在商業模式上可以形成一個共贏生態圈的思維，同樣，也可以應用到組織管理上。你可以不做平臺商業模式，但是你的組織內部要成為一個小生態，每一個人的利益有沒有達到共贏，你的機制能不能得到更好的發展，這都是要解決的事情。現在很多企業家已經提出了傳統層級組織的問題，包括任正非所講的決策者聽不到炮聲，或者張瑞敏所說的“上有政策、下有對策”的問題，中間層變成屏蔽層，變成防火墻，都是組織障礙。傳統層級組織的問題就在于，中間層是一個屏蔽上下信息來獲得自己最大的資源和價值，我們要讓中間層變成是創造價值的，而不是在屏蔽信息，就得去中間化。所以，能不能通過賦能，通過去中心化，讓更多的員工有很多的創想，在生態圈跟著你一起實現共贏，這也是未來組織設計需要思考的一個問題。

中國企業在第一個階段做的是什么？市場化，希望透過市場化來激發整個組織的創新動能。所以我們看到韓都衣舍、海爾，可以向外市場化，嘗試一些生產的外包，嘗試利用外部的研發人員，讓天下都是我的研發部等。你也可以向內市場化，讓你的工作崗位是競爭上崗的工作，使得下屬可以決定上司的命運，而不是上司決定下屬的命運，由此形成一個非常有戰斗力的組織。

但是我發現這幾年所謂市場化機制產生了一個弊病：員工對公司的向心力下降，有奶就是娘，沒有奶我就離開。因為公司對待他們就是一種利益的驅使，而利益驅動的員工對公司是沒有感情的。因此這個時代需要多元的管理機制設計，而不是純粹地變成市場化的組織，這是不夠的。有層級的管理必須存在，因為很多員工是需要晉升的。同時市場化的激勵也需要，你要讓員工覺得，人人都是CEO，他是在為自己干活。

但是別忘了，還有另外兩個驅動力：第一個是社會化的情感。員工留在公司，是因為他跟一起戰斗的兄弟們，形成了革命式的感情，因此公司要營造這種情感的氛圍。第二個是價值觀和使命感的指引。即改變世界，為社會創造價值。

這四種管理機制都存在，才能形成合伙人心態。股份能帶來合伙人心態嗎？股份能讓員工變成跟你一樣共存亡的合伙人嗎？不一定。更重要的不是市場化機制的股份，而是需要這四個方向的多元管理方式。

邁向未來的平臺化組織——眾能組織

我認為未來的產業互聯網，很可能會進入一個無邊界的或者邊界模糊的眾能組織形態，也就是每個企業都會有一個核心的中臺和支持的后臺。

圖表四中，上面有很多E是代表內部創業者，他有可能在邊緣上做一些創業項目，公司鼓勵他、幫助他，他把一個新的場景、新的業務做好了，然后由你連接研發、生產、銷售、消費者，四方是互相打通的。在這個平臺上，會有很多的B是所謂的商家，P是所謂的專業人士、自由職業者，都在上面共存著，彼此互連互通。

這時候，企業就像一個透明的組織，像海綿體一樣，可以吸收所有的能力方。如何創造這樣一個自由進出的組織呢？要變得極端的透明化，不要隱藏你的痛點、需求和你的能力，反而要把你的能力、你的痛點大方地講出來。讓人們知道你的痛點在哪里，進來就可以解決你的問題，不需要的時候就可以退出。這樣的組織才能夠無邊界，才能夠創造更大的價值。

總之，數字化時代將會顛覆我們的傳統思維。這樣的情況下，所謂平臺思維，不是說一定要做平臺，但是平臺思維可以給予我們很多借鑒，可以幫助我們創造一個共贏的生態圈，這叫平臺商業模式。平臺思維可以幫助我們創造一個能夠一起打拼的，而且還能夠一起收獲的組織團隊，叫平臺組織。但是更重要的是，未來的世界是一個共贏利他的世界，唯有通過成就他人才能更好地成就自己。

（本文根據2017年12月17日由中科商學研究院、浙江省產學研合作促進會主辦的“2017浙江省產學研合作論壇暨新浙商論壇”上的演講編輯整理而成）