松井“大客戶”蘋果驅動的環保升級

謝丹丹

如果沒有蘋果這個超級大客戶，松井新材料董事長凌云劍可能會對“環保”的反應稍微遲鈍一些。如今，松井在這場環保風暴中鎮定自如。

在過去的2017年，不少同行對松井投來頻繁的“問候”：“你們廠里什么情況？唉！我們這里不行，要整頓。”凌云劍的回答往往是：“啊，我們這沒事啊。都沒有人來我們這兒。”

這樣的回答讓同行既驚嘆，又有些淡淡的失望。

在尚和管理咨詢總經理胡光書看來，從全產業鏈成本考慮，只有供應商的穩定健康發展，企業的整體經營狀態才能達到最佳。這樣的企業無形中為環保作出了巨大的貢獻。松井的環保升級正是得益于大客戶蘋果的幫助。

“這不是影響生意嗎？”

2015年某天，松井來了一位蘋果的“考官”，在工廠里走了一圈，密密麻麻做了很多記錄，隨即寫下了一些數字。

在隨后的反饋中，EHS（環境Environment、健康Health、安全Safety的縮寫）一欄中，松井的得分是40分（注：及格是60分，滿分是100分）。蘋果據此給出的結論是：“供應商松井新材料被列為觀察可培養對象。”

對方的打分要求近乎苛刻：危廢未分類存放，并貼上標簽，不得分。原料擺放沒有使用圍堰，不得分；缺少雨水管控系統，不得分……

這一列，就是400多個問題。雖然松井是涂料化工企業，但屬于精細化工領域。基本上只產生尾氣，生產過程不需要用水，所以沒有廢水排放，頂多會產生一些生活污水。尾氣通過氣味收集罩收集，并經過水幕、除塵等處理，集中往高空合規排放。

看到蘋果列舉的問題，凌云劍和其他人都覺得有些小題大做。當時，包括整個松井，幾乎沒有人了解EHS。由于蘋果這個客戶主要是由業務部門導入的，對方就找到了松井的市場人員。凌云劍聽說后，就派出了當時在任的質量管理部部長與蘋果對接。

這位部長就跟隨蘋果的輔導人員一起檢查。隨后，再把問題列出清單，傳達給當時安（全）環（保）工程部的戴林成，再由戴分發給不同的生產小組。

但蘋果的輔導人員到工廠兩三次后，發現松井并沒有什么實質改進，甚至又發現了很多同類問題。

當時的主要兩位對接人，一位是質量管理的部長，他幾乎只對產品質量負責。另一位是安環工程部的戴林成，更沒有意識到這項工作的重要性，僅僅只是被動把問題發給各個部門，讓其整改，并沒有把精力過多放在這件事情上。諸多原因，導致EHS停步不前。

最后，那位蘋果的輔導人員沒有辦法，感覺自己推不動了，就把推進現狀傳達給了蘋果公司的內部采購部門，而采購部門立馬聯系了松井的市場部高管。市場部高管得知以后大怒：“這個事兒怎么推不動，蘋果對我們的印象都不好了，那不是影響生意嗎？”

這時候，所有人都緊張起來，必須推進。

雨水管控

戴林成主動挑起了這個擔子。他接手后，就跟著蘋果的輔導人員一點一點落實。當時最大的困難是大家都不懂，只能靠蘋果的人帶，拉一步走一步。

“天要下雨，我又管不了，跟我有什么關系？”第一次聽說雨水管控的時候，戴林成一臉茫然。

后來才知道，天上下的雨是干凈的，要保證雨水不受污染，這叫雨水管控。“雨下到你的地盤里，你要保證它流出去是干凈的。”這樣一講，戴林成就明白了。

在蘋果輔導老師的指導下，戴林成帶頭對松井工廠的雨水流淌路徑進行了全部排查。關注點包括：是否有污染點，物料、化學物品是否存在泄漏可能。甚至包括機動車停放都要檢查，車底下是不是漏油。

重要的防護措施，就是在存放危廢的地方，設計和增加了不少圍堰。這樣，發生泄漏之后就可以在圍堰里進行處理。包括大大小小的圍堰，物料、灌區圍堰等。之前車間生產現場的移動物料都是放到一塊木卡板上的，用叉車直接叉走。后來，這個木卡板也被要求換成了一個帶有托盤的卡板，上面有一個網格面板，里面是凹進去的，如果發生泄漏，就會直接漏到托盤底部。僅僅卡板這一項支出，就差不多有10萬元。除此之外，還包括地面的硬化打磨，防滲漏等，也必須投入。

在這樣的情況下，如何判斷是否產生污染呢？首先是目測，判斷流出去的水是否是黑色，或者含有油污。同時，在蘋果的指導下，松井一年要進行兩次雨水檢測，檢測雨水里是否含有有機物，取樣并形成檢測報告，以供蘋果定期檢查。

但令戴林成更加錯愕的是，這些措施都還不夠。

蘋果方面說，如果遇到大的泄漏，前面的管控手段都失敗了呢？所以松井要進行“雨水應急管理”。意思就是在以上所有措施都失敗的情況下，也應該保證污染的雨水得到有效的處理。

這樣，松井在工廠內的雨水總排口上，設立了應急裝置——兩道閘門，一旦有化學品進入雨水管，就拉下閘門，然后再把雨水管里的雨水收集起來，交給污水處理廠。

“原來工廠是直接把原料放在地上的，也從來沒有發生過泄漏，十幾年都這么過來了。蘋果的EHS，更多是一種風險把控，一種防范型措施。它不管你現在和以前是否發生，更要關注的是未來不會發生。”戴林成說道。

成立EHS委員會

隨著戴林成的接手，松井的EHS開始步入正軌。

但接手以后，戴林成發現這件事僅憑他一己之力，是遠遠不夠的。于是，他就主動跟董事長凌云劍申請，要找一個EHS工程師來，雖然自己可以管現場、搞整改，但是系統的建立必須由專業人員來盯。于是，最后終于輾轉找到了一個和蘋果對接過電子產品的EHS工程師。

在凌云劍看來，蘋果的這套環保體系，既包括企業立項開始的設計、批復等大的合法性問題，更包括平常水、氣、聲、渣的日常管理，每項內容都要形成固定的制度、檢查機制，持續的改進機制，還包括組織管理、人力資源的投入，這套系統才能夠正常運行。

隨后，松井為此調整了組織架構，把原來的安環工程部更名為“EHS中心”，并設立了EHS管理委員會，兩個重要職能就是環保和安全，凌云劍擔任管理委員會主任，戴林成擔任常務主任。每月，EHS管理委員會會進行現場檢查，并發布不符合項通知單，并召開例會。

例如：對于洗眼器和淋浴裝置，不僅僅是配備硬件設施，還要有相應的管理辦法。一個重要的舉措，就是專人定期檢查硬件設施是否能夠正常運行。必須保證一旦發生事故，設施能起到作用。否則，將對人體造成更大的傷害。

除此之外，EHS委員會還會建立相關數據庫，在上年度的數據基礎上，擬定來年的管理目標，例如：危廢減量計劃。

而這一切都是在蘋果的幫助下逐漸建立起來的。所以，蘋果不光是考核供應商，更在于培養。“只有幫助供應商，使其擁有與之配套的能力，才能保證企業的持續穩定健康發展。”戴林成體會頗深。

環保的戰略意義

“什么事情都要辯證地看，一方面我們投入比較大。但另一方面這其實是政府在幫助我們淘汰些不合規的競爭對手。”凌云劍對《中外管理》說道。

過去，大多數同行在勞保、環保、安全方面的投入幾乎沒有。在凌云劍的印象里，松井當年經歷過涂料行業最原始的做法：一個拉缸，一個攪拌機，三五個人就能干起來，運營成本非常低。

而松井走的是規范化道路，如果算上安全、環保、大型設備的投入，成本不低。松井每一噸涂料的售價大約要比同行高出1萬元左右。“這個萬把塊錢是別人對我們投入的犒勞，客戶對比松井和競爭對手的管控現狀，就會覺得松井的管理水準是可靠的。”

在凌云劍看來：短期看，松井對環保的投入肯定是虧的。但戰略意義絕對是贏的。因為如果敷衍，蘋果隨時可能把松井淘汰掉。“你（蘋果）要我做環保，我肯定不積極，作為經營者要考慮投入產出比的。”但是做蘋果的生意，就必須要投入，因為環保是供應商評價的核心維度之一。

前不久，凌云劍聽說某知名汽車品牌的一個供應商，因為使用的涂料鹵素超標，一次性被罰500萬元，便覺得有些慶幸：“這主要是反映企業的競爭力，盡管有些客戶還沒有意識到，但是大客戶已經完全意識到了。環保競爭帶來的是品牌溢價，客戶愿意多掏一點錢。”

供應鏈倒推

松井這樣的故事不是孤例。國外大客戶往往在對中國企業提出高標準、嚴要求的同時，可以幫助中國企業在環保方面積累更多的經驗和教訓，以應對未來紛繁復雜的國際化競爭。

首創思泰意達是一家工業粉塵處理的設備廠家。它曾對接過一個澳大利亞項目。盡管所有的做法都是按照澳標去生產和采購的，但唯獨忽略了一點，水泵電機外面的油漆，因提供不出任何環保證明，而受到了對方的質疑，但這個水泵電機又是從德國一家廠商采購的，他們也只是負責組裝，所以電機外層的油漆來源很難追溯。澳公司認為：油漆生銹、剝落，就有造成土壤污染的可能。劉炳煌當時感覺老外很“計較”。

巧的是，思泰意達最近在對接迪拜一個號稱“中東一號工程”的項目時，對方竟然開口就問：你們做國外項目時有哪些失敗的經驗？其中，劉炳煌就講了澳大利亞項目的教訓。最后的處理辦法，就是將所有的電機油漆都打掉，重新上漆。

以前，思泰意達對接更多的是國內項目，但是現在，為了提高公司的質量標準和員工的國際化競爭水平，劉炳煌有意識地去多接觸國外項目。讓自家的設備和人才符合“國際標準”。

外界都認為蘋果強在產品設計和體驗上，實則不然，蘋果最大的優勢是供應鏈管理。凌云劍介紹，蘋果有核心、一級、二級供應商。而松井就屬于二級供應商。目前，蘋果已經把管理觸角伸到第二級供應商了，甚至還在進一步向上延伸。

可見，大客戶、行業龍頭企業對環保的推動有著不可磨滅的貢獻。大企業通過產業鏈話語權，一環一環地傳導到各級供應商，一直倒推到源頭，倒逼上游中小企業進行環保升級。

綠色營銷

當然，任何一家企業在環保上的遠見和先行一步，并不是脫離其經營理念單獨而論的。尚和管理咨詢總經理胡光書認為：企業對環保的反應能力，其實體現的是企業的綜合競爭力。

這兩年，松井在環保上的直接投入就高達兩三百萬。如果算上組織、人才、培訓、檢測設備的匹配，總投入近千萬。環保的投入從哪兒產出？

不僅在具體的產品生產上堅持綠色環保，事實上松井早在幾年之前，就完全擺脫“灰色營銷”，走上一條“綠色營銷”之路了。

2014年年底，松井公司內部發生了激烈的碰撞。這種碰撞來自高管團隊之間對松井經營路線、方針和策略的分歧。公司內部存在兩派，以凌云劍為代表的一派主張“站著把錢掙了”，堅持綠色營銷，用產品和服務打動客戶。而以營銷主管為代表的一派，仍然堅持灰色營銷，希望以此能綁定客戶。

當時，八項規定剛出臺，凌云劍第一時間感知到了政策的風向，推斷這個約束遲早會蔓延到社會經濟其他方面，他決定徹底放棄“灰色營銷”，公司里不少的干部、員工反映：我們先走一步，但企業的對手還是用這種辦法，我們豈不是吃大虧了。凌云劍的回答是：“要看長遠一點，企業經營不是一朝一夕，進行合規經營，短期看吃虧，長期看一定會讓我們的競爭力提升，我希望松井的壽命能更長一點。”

確定了綠色營銷的方針之后，最嚴重的“反應”，就是松井的生意幾乎被腰斬。“老板這么摳不行，做生意哪有不送錢的。”這種質疑直接造成了核心營銷隊伍人員的相繼離開。

面對市場下滑，高管離職，凌云劍只能硬扛。2015年他重新出山，拜訪了一圈客戶，而客戶撲面而來的問候則是：“凌總，你們不做生意了？”凌云劍低頭不語。

幸運的是，這條路是對的，經過了幾年，松井總算熬過來了。綠色營銷每年為松井節省了大量的營銷費用，凌云劍把這筆錢投入到了產品研發、技術服務上。他重新把公司定位為“技術的松井”。

凌云劍記得在內部會上跟干部說過一句話：我們一定要像電影《讓子彈飛》里面的經典臺詞一樣——“一定要學會站著把這個錢給掙了”。跪著是乞求，站著是為客戶創造價值，實現雙方的價值交換。

在每年手機研發的黃金季，松井就抓住寒暑假的空檔期，密切跟華為、vivo、OPPO等客戶粘在一起，不斷挖掘客戶潛在需求，提供多種解決方案，打磨并形成產品，最終和客戶取得共贏。

通過一年多的“折騰”，2017年3月份，松井再次接受蘋果的評估審核，EHS的得分從40分變成了93分。直接的受益是蘋果逐漸把開發機會往松井傾斜。如今，松井向蘋果提供的產品線從一條拓展為三條了。按著蘋果的標準，凌云劍也正在開始對自己的供應商傳遞同樣的要求。