關于內部審計工作如何為公司貢獻價值的思考

金鑫

[摘要]首創置業作為國資背景的房地產開發企業提出了“打造1000億價值平臺”的宏偉目標，作為企業的內部審計部門，如何開創審計工作的新局面，并有效地為首創置業的目標貢獻價值是一個值得深思的問題，文章著重分析國有企業內部審計工作如何為公司貢獻價值，并提出加強審計價值貢獻的一系列優良做法。

[關鍵詞]內部審計；服務意識；貢獻價值

[DOI]1013939/jcnkizgsc201815148

習近平總書記代表第十八屆中央委員會向大會作了題為《決勝全面建成小康社會奪取新時代中國特色社會主義偉大勝利》的報告。報告指出，從黨的十九大到二十大，是“兩個一百年”奮斗目標的歷史交匯期。我們既要全面建成小康社會、實現第一個百年奮斗目標，又要乘勢而上開啟全面建設社會主義現代化國家新征程，向第二個百年奮斗目標進軍。

為了實現這一宏偉目標，需要每一個社會活動的參與者共同努力。首創置業作為國資背景的房地產開發企業也更是提出了“打造1000億價值平臺”的宏偉目標。結合到內部審計工作，作為企業的內部審計部門，如何開創審計工作的新局面，并有效地為首創置業的目標貢獻價值呢？筆者認為可以從以下三個角度考慮。

1轉變審計理念，增強服務意識

在市場競爭日趨激烈的情況下，企業之間的競爭逐漸發展成為管理的競爭、業務能力的競爭。企業不僅需要在產品、服務上狠下功夫，也應當在內部管理上取得競爭優勢。內部審計機構作為企業風險管理的樞紐與核心，更應當快速適應新的競爭形勢、轉變觀念，整體審計工作應服務于公司業務的發展與需要。

首先，審計人員對公司業務流程、高發風險等均有較為深入的理解與認識。因此，與業務部門相比，在大局觀、全面性上，具備著先天優勢，可以更全面地關注到制度、流程在執行上存在的不足。我們根據流程執行情況，定期開展的流程優化、制度體系完善工作，也正是基于這一認識。

其次，發現審計問題并不是目的，如果能夠以發現的問題為基礎，在管理上深入分析成因，力求從根本上解決或規避問題的發生，才能凸顯審計工作的價值。而這一點，需要我們強化服務意識，以“來源于業務，服務于業務”為要求，針對發現的不足或缺陷，與業務部門深入溝通、研討，切忌“拍腦袋”“閉門造車”，這樣才能提出具有針對性、可落地的管理建議，才能真正服務于業務。

例如，隨著我們與某一線公司共同開展的合作項目后評價工作不斷深入，對聯合開發這種新的開發模式有了直觀的認識，而這一開發模式也將成為房地產開發行業的新常態。為服務首創置業跨地區、跨平臺參股合作項目迅速發展的現實需求，我們快速反應、組織力量針對合作項目的特點，與一線業務部門反復研究，編制了《首創置業參股合作項目管控框架》。

首創置業參股合作項目管控框架

管控框架明確識別141項風險，確定19大管控流程，94項全周期管控事項，成為合作項目在風險識別、管控落地、監督評估等方面的管控工具，有效地服務了公司新業務的快速發展。

2改變審計視角、解決一線需求

在新的形勢下，內部審計工作不僅應當著眼于防范風險，更應當有一定的前瞻性。積極調整視角，從傳統的查錯防弊視角，到解決一線公司的管理需求，達到提升管理的最終目的。

隨著首創置業五年戰略的落地，置業開發項目在數量、規模以及開發形式方面，都有了質的變化。天津是首創置業新戰略重要的布局城市之一，而天津公司直接、合作管理項目近20個，作為區域項目公司，其內部管控的重要性顯得更加突出。我們在以前年度的審計工作、風險辨識中也識別出這一點，更進一步通過在天津公司反復開展調研交流中，發掘并培養一線需求，從而明確了“建立一套特色鮮明的、適合天津公司區域管控特征的內控管理工具”這一目標。

2017年，我們與天津公司協作，共同開展了“天津公司內控體系建設項目”，結合天津公司的具體需求，將本項目的具體目標設定為：第一，為天津公司建立一個內控團隊，基于此打造天津內控管理平臺；第二，為天津內控團隊開展工作提供一套“簡明實用”的管理工具；第三，輔導天津內控團隊開展工作，促進學以致用，并且根據運行中的問題，優化管控體系；第四，促進天津公司內控管理長效機制的建立。

21團隊建設，打造平臺

為了逐一實現上述目標，我們建議并促成天津公司抽調各專業骨干人員組成內控小組，一方面為團隊貢獻專業知識；另一方面也承擔各部門聯絡員的職責。我們從打造團隊出發，通過開展多輪次的內部控制與風險管理的培訓，培養天津公司內控自查的骨干力量。

在工具的編制方面，我們組織內控小組成員深入部門，廣泛開展調研，形成天津公司內控管理工具及操作指引。以總部核心BPI管控流程、總部限定性指標、審計高發風險點為基礎，本著“簡單實用注重實效”的指導思想，形成了天津公司《內控檢查管理辦法》、《內控檢查操作指引》及《內控檢查手冊》，包括10個業務流程、116個檢查點、352個測試步驟。體系通過定規范、定流程、定方法這三個自上而下的層次，力爭實現對一線內控工作自頂層設計至實際執行的有效指導和一線風險的過程監控。

22編制工具，培訓落地

僅僅有一套工具是不夠的，必須靠執行者的有效使用才能發揮其最大功效。鑒于此，我們輔助天津公司內控檢查團隊進行自查，組織了為期3天的聯合辦公和2次輔導，并復核其工作成果，幫助內控小組快速上手，并根據使用情況進一步提升工具的可操作性，實現一線管控體系的快速調整，最終為保障公司運營效率服務。

23促進長效機制的建立

為有效促進一線內控體系的不斷迭代更新和持續運作，我們也向天津公司建議根據公司戰略、內外部經營環境、新業務開展以及風險的變化，及時更新內控檢查體系。與此同時，也應適時推進內控工作與績效體系結合、賞罰分明，一方面提升人員積極性與參與度；另一方面也有利于建立良性的企業內控文化，最終實現一線內控體系的長效運作。

項目成果交付后，天津公司總經理給予高度評價：“這是一次風控意識上的自我突破，實現了從被動到主動的轉型，為天津公司未來跨越發展凝聚了強大勢能和后勁。”

3創新審計方式，應對新的情況

近年來，隨著首創置業的信息化水平的不斷提升，財務信息系統、采購管理系統、成本管理系統、營銷管理系統等陸續投入使用，并逐漸取代了原先的手工操作。信息系統條件下，審計方法、工具的使用成為內部審計工作有效開展的前提。一方面，要對信息系統的內部邏輯有所了解，從而適應性地調整審計方式，在風險可控的情況下，適當調整實質性工作的數量。另一方面，也不能迷信系統控制。

例如，在某次針對線上采購開展審計工作過程中，我們了解到的情況是采購系統會自動為投標候選人報價排序，從而在結果上保證選取最低價格。但是，我們關注到個別例外事項，即系統雖然自動完成了排序，但并未直接選定中標方。經向業務、技術人員進一步了解，在最終定標環節上為了避免個別投標人價格過低、惡意中標，需人工確定中標人。如果我們不加判斷地信賴系統，那么這一問題可能就不會被注意到，從而遺漏了重大風險。針對這一情況，我們的建議是，可以保留人工環節，但系統應該自動對人工未選定最低價未中標方的情況，進行例外事項記錄，操作人員應當進行備注說明，否則無法進入后續環節。

黨的十九大報告指出，我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段，正處在轉變發展方式、優化經濟結構、轉換增長動力的攻關期。從高速發展到高質量發展，要求我們內部審計工作做到積極創新、強化服務意識，積極適應發展新階段；調整審計視角，真正解決一線的現實需求；創新審計工具，用好信息技術，但又不形成依賴，只有這樣，審計工作才能匹配新形勢、新公司戰略的需要。最終我們要做到既懂業務又能服務業務，更能實事求是、客觀正確地對待出現的新情況新問題，全力發揮內部審計在公司發展中的服務、保障和促進作用。

參考文獻：

[1]鐘楚璞淺析上市公司內部審計模式對公司治理效應的影響[J].中國市場，2014（39）.

[2]華偉玉淺析內部審計在企業管理中的作用[J].中國市場，2014（49）.