控制貪婪才能成就偉大公司

眾所周知，去年是小米成功逆轉的一年。究其原因，是因為之前一年小米就提兩個字：“補課”。要認識到之前我們的第一還很虛，還沒有真正與之相襯的實力，要放下架子從零開始創業，缺啥補啥，對標行業領先者，保持謙卑心態。公司若寄希望于依靠奇招逆轉困境，而忽略了基本功，基本就是萬劫不復了。

員工是公司的基礎

沃爾瑪跟Costco這些零售業給我的經驗是，產品低毛利才是王道。只有低毛利，才會逼著企業提高運作效率。對于任何公司來說高效率就是王道，沒有高效率，這個公司會賠得一塌糊涂。

企業不賺錢就是犯罪，企業的社會使命就是要賺錢提高效率。但是類似于亞馬遜的神話，只有貝佐斯做到了，一般人是做不到的。而我們既然不想坑用戶，又要賺錢，就只能用所有的聰明才智來提高效率。

但是提高效率不等于克扣員工。所以，雇每一個員工的時候，小米都需要精挑細選。人才最重要，尤其是高科技公司，老板都是孫子，技術大拿才是爺，當不好孫子的老板不是好老板。

員工對于一個高效率的公司來說，是最重要的資產。我們盡量少雇傭員工， 但對這些人卻有一個要求，就是公司前期建設的員工都要有十年以上的工作經驗，因為只有這樣的經驗，才能使一個公司高速發展而不翻車。

當然，創業公司的發展過程就像一輛高速行駛的列車，中途會不停的有人上車和下車。但是，對于小米來說，核心管理團隊始終牢固。

那么，如何留住人？我認為必須做好以下四點。

樹立正面企業文化

第一是打造利益共同體。有競爭力的報酬并不等于重金、高薪，我在邀請人才加入的時候會給他們開出三個選擇條件讓他們自由選擇，分別是可選擇和跨國公司一樣的報酬；可選擇2/3報酬，然后拿一部分期權；可選擇1/3報酬，然后拿更多期權。實際情況是：有10%的人選擇了第一和第三種工資形式，有80%的人選擇了第二種，小米工資“2/3的報酬”也是不低的數字，足夠員工照顧生活，因為他們持有股票，非常樂意與創業公司一起奮斗，共同成長，戰斗力也會很足。

第二是將培養真正落到實處。創業公司都很重視內部培訓和提升，但往往做不好。我覺得主要問題是沒有設置專項培訓費，人力資源部就不會當成專門的事來做，也沒有辦法引進好的講師和好的課程。落實培訓工作，必須有專門的預算和專人負責。唯有如此，才能保證企業有綿綿不斷的執行力、創造力。

第三是用人要懂得包容。企業發展過程中，很多崗位的人都不合適。我本人最開始是做技術的，轉換成管理者的過程中，最大一個挑戰就是如何學會寬容。在你的眼光看來，這個人一看上去就不合適，但你要容忍他現在的能力和他身上一些不完美的東西，然后告訴他應該達到什么樣的高度，通過學習和培訓幫助他提升。在創業型的企業里面，找問題實在是太容易了。那么反過來呢？是不是能夠一眼就看到這個小企業身上，或者這個人身上的優點？小馬能夠拉大車，對于創業公司的核心就是寬容，要拿放大鏡看他的優點。光看到這個人有學習能力還不夠，關鍵還得給他足夠的培訓和方向指導，一步一步讓他提升能力去適應。

第四是要能取信于團隊。很多創始人會將公司當成自己的財產。比如想去海南玩一趟，是否屬休假？是否應從公司報銷？我認為只要分不清，一定算自己的。

想成就偉大就要控制貪婪，我曾在分享沃爾瑪和Costco案例時，提出過一個問題，一個公司的毛利率越高，真的越好嗎？對于這個問題，我認為毛利率高的公司，效率一定很低。在低毛利率的情況下，怎么高效率的工作才是厲害的地方。小米剛開始是零毛利的，依靠大規模的生產，大概能有百分之十幾的毛利率。這關鍵在于，把小米的整體運作成本控制在5%以內。

所以我們一定不能雇很多人，一定不能做很多事。我們的哲學是：少就是多，一定要專注。我認為，精英階層說賣得便宜就一定不上檔次，那是因為他們不了解這個世界變化快。中國商業的核心問題是商業效率低下，任何一件東西要經過很多層才到消費者手上，價錢也翻了幾番。小米要做的，就是把所有過程最大限度壓縮，壓縮完以后把所有成本用于產品研發。你在美國買東西可能也是中國制造的，但只有中國一半甚至1/3，甚至1/10的價錢，這很讓人崩潰。只有改善商業效率才有機會改善產品品質，小米嚴格地限制了自己的毛利率，整個公司的文化是控制貪婪，只有這樣這個公司才是長期可持續的一家偉大的公司。（本文根據小米創始人雷軍在接受媒體采訪時的演講整理，有刪節，標題為編者所加，未經本人確認。整理：黨博文）