淺談集團型企業(yè)海外信息技術標準體系規(guī)劃

趙實　劉洋　王一春　馮霈

近些年來，伴隨著我國經(jīng)濟實力的攀升以及“一帶一路”戰(zhàn)略的不斷深化，越來越多的企業(yè)選擇走出國門，開拓海外市場。通常，海外業(yè)務存在地域分散、形態(tài)差異以及網(wǎng)絡體系不完善等特點，資源整合相對困難，與國內(nèi)發(fā)展水平不能同步。尤其在信息化方面，大多企業(yè)未進行海外信息化頂層戰(zhàn)略布局，導致信息化的無序發(fā)展。為了應對信息化水平相對落后的普遍問題，企業(yè)需針對海外業(yè)務進行信息化戰(zhàn)略規(guī)劃。而信息技術標準體系規(guī)劃作為支持信息化總體規(guī)劃的基本內(nèi)容之一，為總體規(guī)劃各部分內(nèi)容規(guī)定統(tǒng)一標準，并且在“持續(xù)建設、深化應用、保障運維、促進集成”等方面發(fā)揮支撐作用。

本文將討論集團型企業(yè)的海外信息技術標準體系規(guī)劃策略，重點介紹標準體系設計的思路與方法，闡述如何結合國內(nèi)既有體系制定海外信息技術標準體系；同時，介紹如何根據(jù)不同海外子公司的企業(yè)類型和管控類型確定海外信息技術標準體系應用場景，解決體系在海外企業(yè)的落地問題。

1集團型企業(yè)海外信息技術標準體系規(guī)劃綜述

企業(yè)信息技術標準是指對企業(yè)各種信息的收集、貯存、加工、傳遞、利用等信息技術活動制定的標準[1]。根據(jù)《中華人民共和國標準化法》規(guī)定：企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品沒有國家標準和行業(yè)標準的，應當制定企業(yè)標準，作為組織生產(chǎn)的依據(jù)。目前，大多數(shù)企業(yè)在國內(nèi)的標準應用已經(jīng)基本成熟，但海外標準化程度通常較差，甚至沒有相匹配的管理體系做支持，導致信息技術標準濫用情況頻繁、信息安全管理差、內(nèi)控審計 “無法可依”等問題的顯現(xiàn)。企業(yè)迫切需要一套針對于海外業(yè)務的信息標準體系作為信息化工作指導，因此，建立海外信息技術標準體系已成為跨國企業(yè)不可忽視的重要工作。

集團型企業(yè)，尤其是央企，其海外業(yè)務通常采取矩陣式管理結構，對于不同單位區(qū)塊業(yè)務以項目公司形式進行開展和管理，由地區(qū)公司集中行使所轄區(qū)塊經(jīng)營管理、服務支持等方面職能，海外分公司對所轄地區(qū)公司經(jīng)營、財務狀況進行總體把控，通過匯集業(yè)務指標了解下屬公司經(jīng)營情況。海外分公司下屬各事業(yè)部對項目公司業(yè)務進行支持，負責信息匯總和工作銜接，一方面推動技術支持方支持現(xiàn)場生產(chǎn)，另一方面從項目公司獲取作業(yè)需求、傳達海外分公司決策意見、監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)進展、及時提出調(diào)整建議。集團型企業(yè)海外管理組織示例見圖 1：

2集團型企業(yè)海外信息技術標準體系規(guī)劃思路

集團型企業(yè)海外信息技術標準體系規(guī)劃是一項細致、繁瑣的工作，設計人員需要綜合考慮企業(yè)業(yè)務、技術特點以及東道國環(huán)境等情況，對集團在國內(nèi)的既有體系進行分析，同時還需考慮技術標準在下屬子公司的應用場景，從而產(chǎn)生可落地的海外信息技術標準體系。海外信息技術標準體系內(nèi)容一般包括數(shù)據(jù)層標準、應用層標準、信息安全層標準、基礎設施層標準、運維服務層標準以及管理層標準等，如圖 2。這些分類相互聯(lián)系，相互保障，構成完整的標準體系，為企業(yè)信息化建設提供強有力的技術保障。

為了更好的制定技術標準體系，設計人員需要對海外業(yè)務和信息化情況進行綜合分析，分析因素需包括企業(yè)發(fā)展模式、業(yè)務管理模式、東道國環(huán)境分析、技術現(xiàn)狀及支持能力等四方面分析內(nèi)容。其中，企業(yè)發(fā)展模式應關注企業(yè)發(fā)展方向、跨國經(jīng)營模式、信息化總體思路等；業(yè)務管理模式需考慮海外公司股權結構、管控模式、核心業(yè)務以及信息化需求；東道國環(huán)境應分析海外環(huán)境的政治、經(jīng)濟、法律、人文以及科技等；技術現(xiàn)狀及支持能力需明確海外信息化現(xiàn)狀、網(wǎng)絡環(huán)境以及運維模式等情況。[2]

2.1體系規(guī)劃方法

源于海外業(yè)務的獨特性，集團型企業(yè)的海外信息技術標準體系規(guī)劃需要首先明確體系規(guī)劃方法，重點對國內(nèi)外信息標準的銜接與過渡進行考慮，盡量減少海內(nèi)外獨立運作的信息孤島現(xiàn)象出現(xiàn)；同時，體系的設計需滿足各個國家的合規(guī)及適用性要求，保證標準的通用性。結合國內(nèi)信息標準體系，海外信息標準體系設計可分為以下幾種模式：

（1）海外與國內(nèi)使用同一體系

即集團統(tǒng)建信息技術標準體系同時包含國內(nèi)及海外跨國業(yè)務的使用場景。這種設計模式優(yōu)勢在于能夠從集團角度把控海內(nèi)外的信息標準的整體需求和設計，發(fā)揮更強的集團管控力度，同時為海內(nèi)外信息交換與共享提供便利的信息標準作為支持；缺點在于體系的設計及管理環(huán)節(jié)十分復雜，需要企業(yè)具有完整的高階業(yè)務流程以及抽象出的信息化流程框架作為體系設計基礎，一般企業(yè)無法滿足。

此設計模式適用于業(yè)務場景相對單一的集團企業(yè)，海外業(yè)務表現(xiàn)為同質(zhì)化程度高，業(yè)務關聯(lián)度強，信息交互場景廣等特點。集團企業(yè)對跨國業(yè)務戰(zhàn)略定位偏重一體化協(xié)同發(fā)展，對海外業(yè)務常常采用運營管控模式，海外信息工作受集團統(tǒng)一部署與管理。通常，海外信息化水平需具有一定的發(fā)展基礎，海內(nèi)外具有較強的信息交互需求，并且信息安全管控要求高。

（2）海外與國內(nèi)使用不同體系

多數(shù)情況下，企業(yè)無法滿足同一套信息技術標準體系的適用要求，這時就需要海外業(yè)務單獨搭建一套標準體系為跨國信息化提供服務支持。從集團角度來看，海內(nèi)外使用獨立的標準體系可有效解決跨國業(yè)務的差異問題，發(fā)揮更強的管理靈活性。

1）兩套體系，跨國緊密迭代

由于企業(yè)海內(nèi)外的業(yè)務差異通常只集中在少部分領域，這時企業(yè)的普遍做法是先搭建集團整體標準體系，海外基于集團體系進行繼承、修改與刪減，從而形成海外信息技術標準體系。這種做法優(yōu)勢在于能夠最大化減少海內(nèi)外標準使用差異性，保證大部分標準在全集團的一致使用，同時產(chǎn)生較低的設計成本。缺點在于對海內(nèi)外業(yè)務性差異較大的集團企業(yè)不具有很強的參考價值，并且由于制定體系過程中需要協(xié)調(diào)國內(nèi)相關領域團隊進行對接，資源投入較大。

此類設計模式適用于業(yè)務場景相對復雜的集團企業(yè)，公司的核心能力集中在集團公司，由集團向海外公司進行知識轉移。集團對海外分公司多采用戰(zhàn)略管控或財務管控模式，海外分公司設立獨立的信息管理部門并受集團統(tǒng)管，負責跨國信息化相關工作。跨國信息化水平往往需要具有一定基礎，同時具有較多的海內(nèi)外信息交互需求。東道國網(wǎng)絡環(huán)境應搭建于集團網(wǎng)絡或海外專網(wǎng)，目前多采用云平臺的部署模式，項目公司通過VPN對內(nèi)網(wǎng)及專網(wǎng)進行跨境訪問，見圖 3，允許少量業(yè)務使用本地網(wǎng)絡，但信息交互需符合標準要求。信息安全管控級別較高。

2）兩套體系，跨國個性設計

若海外與國內(nèi)業(yè)務差異性過大，或者從根本上從事于不同領域，則需要針對海外的個性化需求進行標準定制，脫離集團標準體系框架進行獨立設計。這種做法的優(yōu)勢在于可以為海外業(yè)務發(fā)展提供較大的自主性與靈活性，能夠快速適應不同東道國的獨特環(huán)境，標準可落地性高。缺點在于會增加國內(nèi)外信息管理差異性，如需進行跨國信息交互則會產(chǎn)生大量的對照維護工作，后期的維護成本高。

此類設計模式適用于海內(nèi)外業(yè)務差異性大的集團企業(yè)，海外發(fā)展過程中子公司把握和利用東道國機會，并自行開發(fā)與保留有關知識與技術能力。集團對海外管控多采用財務管控模式，海外分公司設立獨立的信息管理部門負責標準下發(fā)與監(jiān)督部署，跨國信息化水平基礎普遍相對薄弱，海內(nèi)外信息交互量較小，網(wǎng)絡環(huán)境多搭建于東道國區(qū)域網(wǎng)絡或使用外網(wǎng)，信息安全管控級別較低。

2.2體系應用場景

在海外信息技術標準體系設計過程中，需要考慮海外子公司的標準應用場景類型，即有哪些下屬子公司需要貫徹與應用統(tǒng)建技術標準體系。體系設計人員需要重點關注海外子公司的企業(yè)類型、管控模式、以及下屬項目公司的項目管理模式等因素。海外企業(yè)類型主要分為海外分公司、地區(qū)公司/二級單位、項目公司等，其中項目公司又可根據(jù)股權結構分為全資、控股以及參股項目公司；海外企業(yè)管控模式可分為運營管控、戰(zhàn)略管控以及財務管控，不同模式下信息化關注重點各有不同；項目公司的項目管理模式以石油行業(yè)為例，通常包括：業(yè)主自行管理模式、PMT+EPC總承包項目管理模式、PMC+EPC項目管理模式以及EPCM項目管理模式[3]。海外信息技術標準體系常見應用場景見圖 4。

（1）體系全面應用

海外企業(yè)全部遵照海外信息技術標準體系中適用標準進行落地，所有標準的制、修訂需求均由標準起草人上報到信息標準委員會（下稱“信標委”）審查，由集團公司或海外分公司的信息管理部門進行標準體系統(tǒng)一更新與標準下發(fā)。全面覆蓋模式的目的是對既有信息標準充分推行和落地，每項標準均由信息管理部門直接簽發(fā)，管控力度強。適用于信息化高度集成或未來對信息標準有強管控需求的下屬公司。但由于所有標準均需要信息管理部門的審核，從建立到發(fā)布的周期較長，導致信息管理的敏捷性相對較差。

（2）體系部分應用

海外企業(yè)部分遵照海外信息技術標準體系中適用標準進行落地，其他標準由子公司自行獨立設計或在既有體系基礎上擴展，這種體系應用模式最為常見，具有較好的靈活性和可操作性，基本在各類型企業(yè)均可適用。通常來看，自行設計內(nèi)容主要集中在數(shù)據(jù)層和應用層，對于信息安全層、管理層等標準多在海外體系中管理，下屬企業(yè)需直接遵照使用。對于統(tǒng)建標準，標準的制、修訂流程與體系全面應用模式基本一致；而對于獨立標準的使用，標準起草人或使用方需在信標委對所使用標準進行備案，并承諾相關應盡義務即可使用獨立或第三方信息標準，流程相對統(tǒng)建標準制修訂有很大程度的簡化，信標委或信息管理部門主要行使管理職能。

（3）體系不應用

進行海外信息技術標準體系設計時，不考慮子公司標準使用場景，子公司信息標準需獨立制定或遵照外部標準，這種體系覆蓋模式主要適用于與總部業(yè)務差異性大的項目公司。以石油行業(yè)為例，不應用體系的項目公司通常對項目采取PMC+EPC或EPCM項目管理模式，由管理咨詢以及承包方對項目的設計、采購、施工、試運等工作負責，海外分公司或地區(qū)公司只負責投資與統(tǒng)籌方面工作。這類項目公司與海外分公司和地區(qū)公司的信息交換相對較少，所以在業(yè)務差異較大的情況下，往往不使用統(tǒng)建體系標準。建立獨立標準流程一般采用備案制度。

3結束語

集團企業(yè)想要在瞬息萬變的海外市場尋求突破，離不開信息化這一核心工具。信息技術標準作為支持信息化發(fā)展的重要組成部分，使企業(yè)能夠始終遵循一定的準則，保證信息化的“紀律性”。以前，很多企業(yè)經(jīng)歷了粗放式的系統(tǒng)建設熱潮，造成大量無謂資源的浪費，主要原因是沒有建立起成熟的信息保障機制。“兵馬未動，糧草先行”，對于很多國內(nèi)集團企業(yè)，海外的信息化發(fā)展才剛剛起步，企業(yè)必須要率先搭建好海外業(yè)務的信息標準體系，奉行 “標準先行”原則，未來才能真正在海外這片藍海市場中揚帆遠行，而不會在紛繁嘈雜的環(huán)境下丟失方向。

參考文獻

[1] GB/T 15497-2003，企業(yè)標準體系 技術標準體系[S].

[2] 胡浩，瑪麗莉，于軍.國有集團企業(yè)跨國信息化戰(zhàn)略分析與研究[J].科技和產(chǎn)業(yè)，2014，14（3）：87-91.

[3] 牛小芳.石油工程項目管理模式研究[J].中國礦業(yè)，2016，25（2）：110-112.