油公司模式下采油廠生產運行和勞動效率提升研究

于洋

【摘 要】自2014年以來，勝利油田深入推進油公司體制機制建設，對各開發(fā)單位內部注采系統(tǒng)及其他輔助業(yè)務分類施策，調整重組，建立了新型生產運行模式和勞動組織架構。本文在現(xiàn)場調研的基礎上，總結分析了該油田油公司體制機制改革下，采油廠層面取得的效果和仍存在的問題，研究提出下步工作的方向和建議。

【關鍵詞】體制機制改革；精簡機構；勞動效率；人力資源

按照中石化集團公司統(tǒng)一部署，勝利油田于2014年啟動油公司體制機制建設工作，幾年來，對各開發(fā)單位注采系統(tǒng)隊伍實施壓減層級、精簡機構，對維修、特車等服務性業(yè)務進行專業(yè)化分離重組，打破“大而全”“小而全”的組織形式，推動油田開發(fā)生產運行方式發(fā)生徹底轉變。

一、油公司體制機制改革的主要成效

（一）壓扁管理層級，組建采油管理區(qū)

為進一步精干組織機構，提高注采核心業(yè)務效率效益，勝利油田打破傳統(tǒng)“采油廠—礦—隊”三級管理模式，綜合考慮油田開發(fā)管理現(xiàn)狀、油藏類型、用工總量等因素，整合礦區(qū)地上地下資源，科學組建采油管理區(qū)。通過建立“采油廠—管理區(qū)”二級管理架構，實現(xiàn)了在地面流程不做大的前提下，合理降低成本支出，科學調節(jié)管理幅度；在管理區(qū)內部，機關設置“三室一中心”，直接管理到專業(yè)化班站，以“扁平化，專業(yè)化”的勞動組織架構，支撐起油公司體制框架的核心。

（二）整合輔助業(yè)務，充實專業(yè)化隊伍

組建采油管理區(qū)的同時，對管理區(qū)生產輔助、后勤保障等非核心業(yè)務進行了剝離，人員及資產均整合至廠級專業(yè)化隊伍，優(yōu)化區(qū)域資源，提高專業(yè)化服務能力。管理區(qū)核心業(yè)務進一步突出，人員進一步精簡；專業(yè)化隊伍組織框架進一步完善，服務力量進一步增強。

（三）完善運行機制，模擬市場化運營

經過一年多的調整、重組，初步營造了以采油管理區(qū)為核心，由專業(yè)化隊伍提供服務的市場化運行環(huán)境；并逐步探索、建立了內部模擬市場化運營相關配套機制，運用市場化手段，建立采油管理區(qū)與專業(yè)化單位之間的甲乙方關系；甲方的油藏經營管理效率與乙方的服務質量能力同步得到提升。

二、改革過程中存在的問題

油公司新的體制機制實現(xiàn)了壓減層級，精簡機構的目的，但作為新生事物，在運行效率、市場化機制建設等方面還存在一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

（一）職責界面不夠清晰，生產經營任務慣性下移

按照油公司建設目標，采油管理區(qū)是最基本的成本核算單元和油氣生產責任主體，產量任務、油藏分析等工作均應上移至管理區(qū)機關。而在實際運行中，受傳統(tǒng)思維慣性束縛，放不開手腳，“不自覺”地將產量壓力分解至注采班站，將注采班站作為技術分析的基本單元，管理層級沒有實現(xiàn)真正意義上的精干和壓減，各層級職責界面存在不同程度的交叉和重復。

（二）硬件水平不夠過硬，生產輔助能力有待補強

在專業(yè)化整合過程中，通過將管理區(qū)大部分生產輔助、后勤服務等非核心業(yè)務剝離的方式，在采油廠層面組建設立了專業(yè)化單位。但部分管理區(qū)未能完全按照設計方案移交相關設備及骨干人才，導致專業(yè)化隊伍的業(yè)務范圍擴大與服務能力提升不同步、不協(xié)調，或多或少出現(xiàn)了空有人手卻設備不足、有設備但缺少技能人才等現(xiàn)象。此外，由于專業(yè)化整合只是對現(xiàn)有資產和資源的盤活利用，并未解決專業(yè)化隊伍自身硬件設施不完善、不齊全等問題。個別采油廠在組建管理區(qū)后，現(xiàn)有的聯(lián)合站數(shù)量無法滿足管理區(qū)產量單獨計量需求，也從另一方面體現(xiàn)出專業(yè)化隊伍服務能力不足的問題。

三、提效措施思路及建議

（一）明確責任關系，坐實采油管理區(qū)甲方主體地位

管理區(qū)與專業(yè)化隊伍是甲乙方市場關系。管理區(qū)作為甲方，生產經營需要從乙方購買服務，乙方為管理區(qū)提供優(yōu)質高效的服務，并接受管理區(qū)的監(jiān)督評價，雙方遵循“利益共享、風險共擔”的原則，探索“優(yōu)質優(yōu)價”等合作方式，實現(xiàn)合作雙贏。探索“優(yōu)質優(yōu)價”結算機制，建立運行高效、規(guī)范有序的市場運行關系，形成服務隊伍在全油田范圍內開展市場競爭，促進管理區(qū)重經營、強管理、提效益，促進專業(yè)化隊伍從保障型向經營型轉變，打造甲乙雙方利益共同體、責任共同體、命運共同體。

（二）找準職能定位，提升專業(yè)化隊伍生產服務能力

立足目前，著眼長遠，培育專業(yè)化隊伍自身核心業(yè)務，在人員配備、設施保障、技術扶持、定額定價等層面，有效運用市場化手段，提升市場競爭能力。一是明晰核心隊伍發(fā)展方向，確立發(fā)展目標，實現(xiàn)核心業(yè)務穩(wěn)健發(fā)展，競爭能力不斷提高。二是確保核心隊伍結構合理、人員素質過硬，實現(xiàn)隊伍發(fā)展的可持續(xù)。三是建立人員能上能下、能進能出的管理機制，提高自身人員業(yè)務素質和競爭能力。四是給予隊伍充分的設備保障，以設備引進形式實現(xiàn)設備的逐步更新，減少隊伍成本壓力，輕裝發(fā)展。五是創(chuàng)新技術手段，積極探索研究新工藝，主動掌握同行業(yè)新技術，不斷提高勞動效率，降低服務成本。

（三）強化運行銜接，完善市場化配套運行機制

強化整體設計，上下逐步推進，搭建以效益最大化為核心的投資決策機制，以資源資產效率最大化、運行成本最優(yōu)化為中心的經營管理機制，以用工效率最大化為核心的人力資源管理機制，以專業(yè)化管理、市場化運營為核心的生產運行機制和突出質量效益導向的考核激勵機制，進一步清晰油田、采油廠、管理區(qū)管理界面，優(yōu)化管理職能、理順管理關系，將市場化機制向各專業(yè)服務市場推廣，實現(xiàn)最終改革目標。

四、小結

油公司體制機制建設給采油廠帶來了巨大變革，管理層級更精簡，市場化運行模式初顯成效，但仍存在職責界面不清，專業(yè)化服務能力不足等矛盾。根據(jù)油田的開發(fā)生產系統(tǒng)實際，參考借鑒同行業(yè)企業(yè)典型做法，今后油公司體制機制建設應以價值創(chuàng)造為導向，以市場化為手段，以勞動生產率和勞動效率提升為標準，以管理區(qū)建設和專業(yè)化隊伍建設為重點，從轉變思想觀念入手，以打造智能化油公司運行模式為目標，加快培養(yǎng)市場環(huán)境，適當引入社會力量，努力縮短新舊體制機制過渡期，通過提升效率，釋放改革紅利。

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