論人力資源激勵的七大通用原則

張洪飛

【摘 要】在現代企業管理中，人員的穩定直接影響到企業的可持續發展，尤其是在競爭日益加劇的前提下，人才的重要性更加突出。人才穩定的重要性在于企業文化是否和諧，是否有利于員工的發展，激勵管理才是最重要的。本文對這七個原則逐一加以分析和分解。

【關鍵詞】人力資源；激勵管理；原則

所謂激勵原則，是指激勵人、鼓勵人，采取各種激勵措施，最大限度地調動人們學習、生產、勞動和工作的積極性，使人們奮發進取、奮發向上，推動社會進步。人力資源是指社會主體對社會經濟活動中自我價值的認識。人力資源與智力勞動能力和體力勞動能力的勞動者，對于促進中國社會經濟的發展起著重要的作用。與其他資源相比，人力資源的有效利用受到個人偏好的制約，人力資源要素包括知識、技能、身體素質、道德素質、責任意識、誠信態度等，它的發揮主要取決于思想道德素質、責任感和真誠態度。因此，要充分發揮社會人力資源的價值，就必須在思想道德素質上采取激勵原則，充分調動人的工作積極性，實現人力資源管理的目標。

一、成本——收益原則

在社會主義市場經濟的實施過程中，整個組織的許多管理者都在成本效益問題上工作，特別是在生產成本和產出效益方面，強調成本效益分析，但在具體的人力資源激勵中往往沒有成本收益的概念。所以在實際的激勵措施，有兩大發展趨勢：一是在宏觀上，看似很合理的成本效益分析，并在微操作，只有一個結果，實施激勵措施太大，超過起到最后的實際結果卻總不反映成本利潤分析造成的成本的激勵效應。一方面要么是在微觀層面考慮太多的成本和執行力太小，也不會造成微觀上的激勵效應，或者說某些激勵產生的激勵效應對整體和實際實施的激勵力度太小，導致實際未能產生預期效果。

二、賞罰并舉原則

獎勵是鼓勵和肯定，懲罰也意味著批評和否定，獎勵和懲罰經常出現。在中國漫長的歷史上，是一個發展中的中國文化的瑰寶。Skinner，一個在美國哈佛大學心理學教授，提出了“強化理論”。強化是通過改變環境的特殊設計來表揚員工的表現，懲罰不良的表現，從而產生相反的結果，從而鼓勵人們。正強化是某種行為，這時應肯定其行為通過鼓勵或物質獎勵等措施，進一步維護行為的態度和精神，可以繼續在后期的工作潛能的發揮，這是加強必須增強以避免失去的時間。而負強化則是對員工行為的否定和懲罰，以弱化員工的行為。在正、負強化中，兩者都相互轉化，沒有正強化是負強化。

在企業管理中，許多管理者對于正面和負面的強化理解不夠全面，特別是負強化會導致員工的消極心理，不利于工作的穩定，導致管理中的“老人”角色的發揮，只有獎勵而不懲罰。事實上，沒有批評員工的表現和批評，懲罰是不受懲罰的，這實際上是助長了這些不良表現，不僅不利于激勵員工的批評，也直接打消了行為端正的員工的積極性。同時通過獎勵，樹立榜樣的積極性和消極性，激發人心，形成良好的氛圍。

三、制度化藝術化相結合原則

制度化是激勵的主要手段，是剛性的。公平是促進公平的重要保證。任何標準化組織，激勵措施都應提前開放，讓員工都清楚。這些開放的激勵是激勵制度，任何工作都是由人進行的，在觀眾中的激勵措施的實施是員工而不是人類受試者的對象為執行工作應具有良好的柔性和靈活性，可以根據實際情況滿足激勵措施發展的需要，它不僅滿足了企業的需求，調動員工的士氣和積極性的目的。因此，人力資源激勵管理是一項藝術性的工作。在許多實際案例中，也證明了只有藝術化、制度化和嚴格的激勵才能更好地發揮激勵的作用和價值。

在企業的實際人力資源管理中，實施激勵措施是不有效的。出現以下現象：一是多年實施一套管理制度，嚴格執行，缺乏靈活的處理意識。在提倡人性化管理的今天，這不能達到良好的管理效果。第二，激勵措施沒有既定的制度，由經營者根據自己的主觀判斷進行管理。在這種情況下，企業不僅失去了自己的管理體制，也不利于調動員工的積極性，增強員工的團隊意識。

四、公平性原則

社會中的個體必須有相互比較的觀念，不管是隱性的還是顯性的，這是不可避免的，這就是每個人都有自己的參照物和公平感的原因。根據美國學者Stacy Adams的公平理論，我們可以看到，社會個體不僅關心自己的收入和支出比率，而且關心其他人的收入與支出比率以及他們與他人之間的收入與費用之比。在企業的情況下，雇員不僅關心他們的絕對收入，而且也接受與其他人相對收入的影響。所以，當激勵過程很長時，員工們會比較，不僅是他們得到了多少，而且得到了其他人的多少。要真正實現公平的激勵機制，有必要放棄現有的平均主義的管理理念，因為有平均主義的管理下沒有激勵。在這種模式下，不僅員工看不到自己付出的努力，也不利于建立企業的歸屬感。然而，在企業管理中，有些管理者往往是事實性的，人對人，沒有考慮到一組相關人員的公平性激勵，而是不考慮相關人員激勵群體的公平性。這似乎激發了一個人或一個群體，但它破壞了大多數其他人的熱情。適時引導和保證個體工作的積極性。

五、可持續性原則

在許多企業管理中，管理者往往采取“高高”的獎勵目標來激勵員工，使他們能夠通過自己的努力獲得報酬。對員工來說，獎勵目標是有吸引力的，期望是高的，但如果經過一段時間的努力仍然難以實現，那么它的積極性就會受挫，失去對獎勵目標的興趣。當這種獎勵目標多次出現時，對企業和員工都是一種負面影響。在企業管理中，許多管理者認為獎勵的目標越大，效果越好。往往會有管理者根據自己的實際情況，設立一些引人注目的獎勵目標并予以獎勵，即“生病”來激勵員工。這樣，員工在那時會有很大的熱情，但經過一定的時間，員工會有更高的目標要求（效價），他們的期望也在增加。為了使員工有更高的積極性或保持其原有的積極性，必須實施比前一個更強有力的激勵機制。

六、多樣化原則

美國學者、心理學家Abraham Maslow通過多年的研究提出了“需要層次理論”，個人有五大需求，分別是生理需求、安全需要、社會需要、尊重和愛需要、自我實現需要。由于高層需求的滿足，任何層次的需求都不會消失。Odford，一個美國心理學家，又提出了兩種需要，如生存需要、關系或溝通，和成就的需要。David McClelland，美國心理學家和行為學家，指出滿足生理需求后，人們會有兩個基本需求，即個人的成就和社會權利。實施激勵措施的目的是滿足他們的個人需要，增強他們的積極性。然而，由于不同個體的不同需求，尤其是不同的職位、職位、知識等差異，他們的需要程度更大。另外，即使同一人在不同時期的需求不同，企業也有必要充分了解員工各方面的需求，制定相應的激勵措施，采取靈活的方式實現激勵目標。

七、激勵與組織目標相結合的原則

激勵的目的是調動員工的積極性，這有利于組織目標的實現，但調動員工的積極性，激勵必須符合員工個體目標的實現。要充分發揮激勵的價值，就要把企業的管理目標融入到員工的個體目標中，有效地結合起來，達到激勵的效果。然而，個人目標與企業目標甚至沖突之間存在著或多或少的差異。在實施人力資源激勵措施時，應努力尋找兩者之間的結合點。

在現代企業管理中，激勵措施是必不可少的。特別是在高壓力的競爭環境下，員工的心態有一些浮躁。同時，獎勵可以在一定程度上得到安慰。然而，由于人性的復雜性和企業和員工參與各種利益相關者利益的動機，在具體的操作過程中不能簡單地采用單一的措施，而應靈活運用七個原則，以達到最大程度地發揮激勵作用。

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