石油銷售公司財務管理問題研究

李金柱

【摘 要】如何讓中石油銷售企業在混合制改革中煥發出生機活力， 展現更加積極的面貌， 這是改革的大勢所趨， 也是改革發展的希望。國家近年來非常注重石油企業混合所有制經濟發展， 目的是通過不斷的改革和企業本身的創新， 最終將石油企業發展成綠色、低碳、可持續發展的能源公司。本文作者所在公司中國石油寧夏銷售公司被中石油列為第一批混合所有制實施試點單位。作為混合所有制改革的先行者， 中國石油寧夏銷售公司在市場競爭環境中進行了一些有益探索， 并取得良好的業績。眾所周知， 財務管理是企業管理的重要組成部分， 在一定程度上決定著企業的發展。企業財務管理就是企業在財經法規的基礎上， 順應財務管理的原則， 通過對企業的財務活動進行有效的組織， 對各類財務關系進行合理處理的管理活動， 優秀的財務管理體制是穩定企業發展的基石。本文就中石油銷售企業有關混合所有制改革進行分析探索， 對財務管理提出一些完善建議， 旨在共同促進中石油銷售企業的良好發展。

【關鍵詞】 石油銷售企業； 混合所有制改革； 財務管理

一、混合所有制改革在石油銷售企業中的發展及重要意義

（一）混合所有制改革的成果

多年來， 混合所有制逐漸占據中國國有企業所有制主體。通過混合所有制改革， 國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經濟， 不但轉換了國有企業的經營機制、提高運行效率， 也推動我國經濟保持中高速增長、邁向中高端水平。從宏觀層面來看， 我國建立了中國特色社會主義市場經濟體制， 形成了以公有制為主體， 多種所有制經濟共同發展的新格局；從微觀層面來看， 不同所有制成分聯合， 形成混合所有制經濟主體。

（二）國有企業混合所有制改革的現實意義

國有企業混合所有制的實施與社會生產相適應，充分發揮多種所有制經濟的優勢，實現相互促進，實現雙贏的目標。通過國有股權多元化發展，有效促進國有資本的功能和效率。國有企業混合所有制改革后，國家持有的股份將減少，使其他股東能夠有效參與企業決策的管理，有利于企業的經營管理。過去，企業管理者注重管理人，管理企業，轉變資本經營方式。通過改革有效引進外來資金，解決了資金不足、流動性差的問題。將企業管理模式融入到更人性化的管理中，提高企業的效率和效率。

二、財務管理在中石油銷售公司管理中的作用

（一）當前中石油銷售公司面臨的經濟形勢

中石油銷售公司在我國成品油等銷售終端占主導地位， 是中石油上下油一體化經濟體系中的核心。隨著市場經濟的發展和其他所有制經濟的融入， 眾多的新興能源行業已滲透到成品油銷售各個領域， 跨國資本也在不斷融入， 這都威脅著中石油銷售公司的主導地位， 中石油銷售公司要想保持自己的競爭優勢， 就要不斷通過混合制改革， 提升公司的效率和各方面的管理。財務管理顯得尤為重要， 加強財務管理有助于規范企業經營、增強企業經營導向、降低企業經營成本和優化企業資源配置， 使中石油銷售公司在眾多挑戰面前， 保持住市場主導地位。

（二）財務管理在中石油銷售公司混合所有制改革中發揮的作用

公司混合制改革中， 只有建立健全良好的財務管理體制， 才能切實維護國有資產的安全， 有效對國有資產進行監督， 確保國有資產的保值、增值。中石油銷售公司實行混合所有制改革后， 多種股權融入到公司當中， 如果財務管理不當， 就容易受人為因素的影響， 造成公司資產的缺失， 因此加強混合制國有企業財務管理刻不容緩。

三、如何在中石油銷售公司混合所有制改革下建立和完善財務管理制度

（一）深化產權結構改革， 不斷調整理財策略， 形成制衡權力體系

首先， 在公司混合改制中應該以企業法人為主體， 做到政企分開， 使中石油銷售公司學會走自己獨特的發展道路。其次， 由于中石油銷售公司的產權結構不清晰，導致公司吸收外資困難，應充分發揮獨立財務管理的主動性，完成投資運營、籌資和資金，使企業的財務收入和支出的合理安排，實時分析收入和適應市場環境的變化。最后，雖然企業進行了混合式改革，但仍然存在著根深蒂固的領導管理思維，這與現代企業管理模式相違背。因此，應加強企業財務管理。國有企業財務管理應建立資產管理結構和多層次資產管理體系，形成一個相互平衡、相互制約的運行機制。內部：鼓勵職工投資股票，激發持股職工的積極性，打破國有企業的壟斷和官僚化機制。向外：引入私人資本以分散公司股權。實行競爭性招聘和職業經理人招聘制度，減少對國有企業經營者任用的行政干預。

（二）建立集團化財務管理模式， 對資金管理集中控制， 有效規避風險

一是全面的預算管理， 公司部分資產在進行混合所有制改革之后， 企業資產結構變的復雜， 全面的預算管理制度會把業務、資金、資源等進行整合， 實現資源的優化配置。

二是建立科學合理的財會管理體制， 強化資金管理控制力度要從流程控制、預算控制、實時監控三個方面進行管理.在管理和考核方面， 進行分級處理， 增強監管的實施力度， 責任到人， 更有利于進行資產管理。要根據企業內部的實際情況制定企業內部的資金管理標準和規則。

三是資金集中管理、會計集中核算、重大財務事項集中管理。通過建立資金的管理框架實現對資金的動態管理， 對管理資金的部門進行科學的調整， 對內部和外部的結算進行合理的設計， 建立完善的財務信息系統， 提高集團資金管理效率， 財務管理重大信息能夠及時反饋集團管理者， 提高了企業防御風險的能力。

四是把現金流量為主體作為財務管理的首要目標。混合制改革下的公司處于成長期， 通過現金流量指標范圍能建立起有效的財務預警系統， 加強對資金收入與支出控制、長期財務指標監控， 例如：現金流量、獲利能力、分配政策和融資能力等等， 使企業有效規避經營風險， 可持續發展， 企業效益最大化。

五是優化債務結構， 分析債務風險。公司部分資產在混合所有制改革之后， 與多種企業進行了兼并和重組， 公司在進行財務擔保和投資過程中要嚴格按照審批程序進行， 降低經營風險。并對自身的債務結構進行優化， 分析債務形成風險， 使其控制在安全范圍之內。

（三）加強混合制公司內部監控， 建立完整的內部控制制度

一是財務管理精細化。財務部門應有明確的目標， 就是深化核算層次， 通過對資金計劃進行準確編制、對資金流動情況進行監控來保證企業資金使用合法性、安全性、有效性的實現， 使資金更為合理有效的使用， 根據公司實際情況， 通過多級核算， 使公司能夠監控子公司的資金運作情況。

二是建立動態平衡的財務管控模式， 中石油銷售公司的權責配置、集權與分權的設定、財務管理體系設計要隨著公司發展階段不同和市場等進行動態調整。

三是建立財務數據信息共享中心， 通過信息化的手段來加強財務控制、監控能力。

四是強化內部、外部控制的職能， 通過建立內部審計機構， 進行日常財務管理監督， 規范企業財務行為， 通過外部專業機構的審計， 強化公司內部制度的建設。確保混合制改革下國有資產安全和長遠發展。

四、結語

綜上所述，中石油銷售公司在企業混合所有制改革過程中， 根據自身發展的需要，建立了符合自身發展的動態化平衡財務管理模式。通過財務精細化統管理、公司結構治理、業務一體化等戰略措施，加強了公司對混合制公司長期財務指標的控管，使企業能夠更有效的避免經營風險， 通過一系統的制度安排， 加強企業產權結構改革和風險防控， 保證了國有資產的安全， 提高了核心競爭力。

【參考文獻】

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