關于國內空調企業多元化戰略的探討

富吉祥

摘 要：企業的多元化戰略對企業的長期穩定發展至關重要，尤其是我國經濟增速由高速發展轉向中高速發展，給國內制造業帶來了挑戰，空調行業首當其沖。格力電器公司的多元化戰略實踐，為空調行業的多元化發展提供了有益的借鑒。我們應從戰略思維、壯大核心技術，發展相關業務，充分利用互聯網以及人才培養等方面著手，使其多元化戰略發揮最大的效能。

關鍵詞：空調行業 多元化戰略 格力電器

企業多元化戰略，一般是指企業在原主導產業范圍以外的領域從事生產經營活動，它是與專業經營戰略相對的一種企業發展戰略，包括產品開發和市場開發兩個方面的內容。對企業多元化戰略的應用，需要較為成熟的條件和對市場競爭形勢較為準確的判斷，也應該從以往的實踐中總結出有益的經驗，才能取得預想的效果。

一、國內空調企業多元化發展的現狀

我國空調企業的發展，大致分為三個階段。第一階段為規模成長階段，時間為20世紀70年代。這一階段中，我國家電產品需求量大，經常出現供不應求的局面，空調企業大多進行單一的專業化經營。第二階段為多元化的初始階段，時間為20世紀90年代。此時，不少企業為了取得競爭優勢，占據市場份額，開始在技術提升和售后服務質量上下功夫，一些企業利用自身優勢開展多元化經營，比如海爾、美的等等。第三階段為多元化擴張階段，由產品多元化向市場多元化發展，時間從21世紀初開始。產品多元化是產品類型從相關多元化向不相關多元化發展，由單純的空調生產轉為生產相關的其它家電產品，如電視機、電飯煲、電風扇，以及手機等。如美的公司，2000年后進軍小家電及廚衛家電等領域，在電子信息和房地產領域也都有涉及。市場多元化戰略是指開拓新市場、增加新顧客。2008年，隨著“家電下鄉”政策的實施，推動著不少空調企業開拓鄉鎮和農村市場，也有些企業憑借自身技術優勢和資金優勢積極開拓海外市場，如格力、海爾等。

二、國內空調企業多元化發展中存在的問題

第一，忽視企業的核心競爭力建設，導致企業多元化經營后發力不足。核心競爭力是企業獲取成功的關鍵，擁有自身立足點，才能在新領域迅速獲益。缺乏核心技術，企業生產的產品很難獲得消費者青睞，很難獲得成功。當前，不少國內空調企業擁有多元化的產品，但是卻忽視其核心技術能力的提升，導致新產品推出后很快就退出市場，銷聲匿跡。

第二，在沒有做好充分準備的情況下，就盲目進入新領域，導致企業多元化經營受挫。企業在新領域進行擴張，不僅需要資金的支持，也需要相應的配套管理、技術支持和人才儲備。但一些企業在進入新領域時，并沒有做到這一點。比如春蘭進入汽車行業，由于缺乏技術和人才支持，最終導致在汽車領域大幅度虧損，不得不退出該行業。

第三，只重視短期利益，缺乏長期規劃。目前我國空調企業開展多元化經營，更多的是迫于經濟和競爭形勢，一種另尋出路的應付式戰術行為。企業的管理者只看到短期的利益，而忽略了企業長期的發展。唯有立足于企業的長期戰略，統籌兼顧，才能取得預期的效果。

三、格力電器公司成功實施多元化戰略的案例分析

格力電器全名為珠海格力電器股份有限公司，其成立于1991年，正是國內家電品牌競爭激烈的時期。在第一代管理人員的帶領下，格力電器公司在當時“高手”林立的市場中占據了一部分份額。進入21世紀后，格力電器公司開始進軍國際市場。然而由于沒有核心競爭力，在海外發展的歷程遭遇了不少挫折。格力人痛定思痛，開始走自主研發道路。在董明珠的帶領下，在研發創新領域創下一個又一個佳績。同時，“讓世界愛上中國造”、“格力—掌握核心科技”等企業口號的宣傳，使格力公司專注創新、關注細節的企業形象深入人心。但由于偏重于空調領域，在國內市場日趨飽和，國外市場競爭激烈的背景下，致使格力公司業績滑坡， 2015年全年營業收入比上年下降29.%。在此背景下，2016年，公司總結經驗的基礎上，正式宣布實施多元化戰略。

其實，早在2012年，格力電器公司就開始嘗試進行多元化經營。其收購晶弘，使其成為自己下屬的冰箱品牌。2013年，推出自己的另一個下屬子品牌TOSOT（大松），發展小家電業務。此后，一直在空調外其它領域進行探索，2015年甚至推出了自己的手機。2016年，與珠海銀隆新能源有限公司合作，進軍新能源汽車領域。目前，已有包括家用熱水器、凈水機、壓力鍋、酒柜、手機、精密模具、電工智能裝備、汽車等20多個品種。

格力電器公司進行多元化戰略有兩大優勢，第一是資金優勢，完全可以利用自身的融資能力向其它領域投資。第二擁有核心競爭優勢。研發實力強勁，其空調制冷和節能技術在世界范圍內領先，完全可以利用自身優勢在相關產業上大展手腳，也較易獲得成功。格力多元化經營的成效，可以從兩個方面表現出來，一是凈利潤。2016年，格力在多元化經營上迅速發力，以130億元收購珠海銀隆，進軍新能源汽車領域，接著又推出了自己研發和生產的洗衣機等，使得凈利潤比上年增長了22%，二是，主營業務收入保持較好狀態。 2016年主營業務收入，即空調和生活電器，比往年增長了10.8%。 這一數據表明，格力的核心技術和主營業務仍然保持著較好的競爭能力。

取得良好業績的同時，格力電器公司的多元化經營仍存在一些問題。第一，除空調業務外，其它業務所占主營收入業務比重太低，仍有很大的增長空間。2014至2016年，格力空調業務所占主營業務的比重達到了80%以上，生活電器及其它業務所占比例偏小，遠遠低于同行業多元化經營的水平。第二，多元化經營的產品在行業中的競爭優勢不明顯，有些產品甚至落后于行業水平。其產品的市場定位、技術、品質和銷售渠道等有待改進。第三，產品的核心能力有待提高。作為生產空調的制造商，格力空調的制冷技術和節能技術是其產品的優勢所在，這使其成為空調制造領域的佼佼者。但在其它多元化經營領域，格力的核心能力并不明顯。如格力手機，雖然其產品的配置質量上乘，但在國內的手機品牌中，沒有十分明顯的競爭優勢，再加上較高的價格，使不少消費者望而卻步。

四、對于國內空調企業多元化經營的建議及啟示

1.多元化戰略是企業發展歷程的必然選擇

當前，隨著國際經濟全球化的趨勢和國內市場的競爭態勢，是企業走上多元化發展的大背景，向不同的領域擴張，也是企業資本積累和技術革新的必然要求。從實踐上，格力電器公司的發展提供了范例。先是專業化發展，接著走向多元化道路，而后又走向專業化運營，是企業發展所必經的歷程和趨勢。

2.謹慎對待非相關多元化

有效的多元化戰略能讓企業規避風險，有效利用多方面資源為企業獲利。相關多元化由于制造工藝和技術水平等相近，企業較易獲得成功，但不相關多元化由于進入不熟悉的領域，技術水平提高需要一段時間，消費者短期內也缺乏認可度，企業面臨風險較大，因此容易失誤，必須謹慎對待，在進行非相關多元化時，一定要對市場行情有充分的了解，并且做好產品品質和技術的提升，以及市場定位等，否則可能達不到預想中的效果。格力手機就是一個很好的例子。外界對格力制造手機一直不看好，但從業界行情看，手機用戶一直在增長，尤其是中國已成為全球最大的智能手機市場。從這點看，格力進入手機行業正是看準了其中的商機。但是，格力手機是后來者，技術研發費用大，其硬件配置雖堪稱一流，但價格不菲，銷售渠道和營銷手段也做的不夠好，相比其它手機品牌也缺乏自身特色，這導致了格力手機二代銷售業績不佳的狀況。

3.繼續發展優勢空調業務，帶動其它業務的發展

春蘭公司在1994年開始進行多元化戰略，其放棄在其專長的空調業務上的擴張，轉而投資摩托車、汽車、洗衣機等新行業。結果導致投資失敗，其中一個重要原因，是在沒有鞏固其核心業務的情況下，過多在其它領域進行擴展。格力電器公司雖然在傳統家電制造領域和智能制造等領域擴展，但一直沒有放棄對空調領域的掌控，其空調制冷、節能技術以及個性化的外觀設計一直在行業內居于領先水平。正是有空調技術上的優勢，才能延伸到其它不同領域的發展，為多元化領域的發展提供核心競爭力支持。

4.利用自身優勢，拓展市場的多元化

國內空調企業大多在產品多元化上發展迅速，各類產品分類細致而明確，并取得了一定成就，但更應注重市場的多元化戰略，借我國新型城鎮化建設和美麗鄉村建設的契機，發展鄉鎮市場，擴大覆蓋面，以物美價廉的優勢占領市場。對原有的城市客戶群體，應當推出智能化、舒適化家電產品，滿足城市客戶需求。緊跟國家“一帶一路”戰略的步伐，積極拓展海外業務。美的、格蘭仕和格力等都在海外業務上取得了一定的成績，為其它同行業企業提供了發展的借鑒。

5.充分利用互聯網技術，促進多元化戰略的發展

互聯網技術作為新時代發展的引擎，在企業發展中起著不可替代的作用。國內空調企業在發展多元化戰略時，應當充分利用互聯網技術。在產品智能化、藝術化和節能化等方面下功夫，同時，拓展互聯網的銷售渠道，實現線上線下的融通匯合，不斷鞏固和擴大市場份額。

6.儲備人才，進行動態化管理，為多元化經營提供保障

當今世界經濟市場處于動態變化之中，企業唯有及時掌握瞬息變化的市場訊息，才能夠及時對企業發展戰略進行調整。為了適應市場環境的瞬息變化，企業應當進行動態化管理，以備應付突然的變故。同時，企業應當注意儲備各行業人才，以適應企業發展戰略的調整帶來的管理和經營方式的變化。這樣的管理方式以及儲備的人才也有利于為多元化戰略發展提供一定保障，促進多元化經營順利進行。

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