平衡計分卡在我國中小企業績效管理中的應用研究
——以騰飛管業有限公司績效管理為例

平衡計分卡是一種戰略管理和戰略實施的有效工具，《哈佛商業評論》將平衡計分卡評為20世紀最具影響力的管理概念之一，并被譽為75年來最偉大的管理工具之一。經過幾十年發展和完善，平衡計分卡理論從最初的績效評估考核工具，發展成為績效管理，并且提升到全面的戰略管理系統。如果能夠將平衡計分卡戰略管理真正落實到企業的管理中，將具有重要的意義。本文通過對騰飛管業有限公司基于平衡計分卡的戰略管理的實踐分析，為國內中小企業戰略管理提供參考和借鑒。

一、騰飛管業有限公司績效管理的現狀和存在的問題

騰飛管業有限公司是山西省的一家民營中小企業，主要經營范圍是管業的批發、銷售及安裝，年銷售量較大，其產品質量好，以高水準、低價格、耐用性強著稱。騰飛管業有限公司圍繞采購、銷售、物流及售后等相關業務，通過部門職能劃分，建立起了以銷售為主業、以售后為紐帶，采購和物流相協調的運營型公司。目前，騰飛管業有限公司設有四部一辦：采購部、銷售部、物流運輸部、財務部和總經辦，其中總經辦下設秘書處，銷售部同時負責售后服務工作。

（一）績效管理現狀

第一，公司部門主管實行每年一次的年度考核，考核指標是經營業績指標，考核結果影響薪酬；

第二，普通員工的考核主要采用業績評估法，考評周期為月度與年度的評估方式。

（1）月度考核：主要是考核員工當月工作計劃的實際完成程度，其中業績占90%，工作態度占10%。月度考評的結果與浮動獎金相影響，并作為年度考核的依據。

（2）年度考核：是對員工本年度的工作業績完成情況進行衡量考核，其中工作業績占75%，工作能力占15%，工作態度占10%。年度考評結果影響員工的年度獎金。工作績效指標是由公司的經營計劃進行分解，再根據部門及個人崗位的工作內容而設定的。騰飛管業有限公司根據每年的年度經營計劃，制定年度經營目標，再將這些目標逐步分解下去，結合各主管及普通員工工作任務，從而形成個人的績效指標。

（二）績效管理存在的主要問題

騰飛管業有限公司已形成了一套基本的績效考核體系，建立了以公司經營目標為核心的層級式考核方式，能夠將公司目標分解到每個部門、每位員工層面。從考評內容上，兼顧了部門的工作職責和員工任務，對員工實行多方位的考核，有效促進了公司經營目標的實現，但是仍然存在問題。

1.績效管理體系不健全，沒有形成系統體系

目前，騰飛管業有限公司的績效管理重點關注績效層面，而且考核方式較為簡單，其目的也只是作為員工獎金激勵的發放依據，暫未形成系統的績效管理體系，對提升企業及員工的績效管理水平沒有起到相應的作用。

2.績效考核指標與戰略目標的結合不夠緊密

騰飛管業有限公司的績效考核沒有與公司戰略承接，考核指標體系也沒有圍繞公司的發展戰略目標來構建，而是單單依照年度經營計劃來設定的，公司發展戰略目標沒有被逐層分解，公司各部門及員工缺乏對公司發展戰略的了解與認知。

3.只注重考核結果，缺乏對過程的管控

騰飛管業有限公司的績效管理只局限于對員工績效目標的完成程度來考核，而對績效目標的實現過程給予的關注度較少，考核者與員工也缺少足夠的溝通，缺乏對員工工作內容的指導，不利于個人績效水平的提高。

根據騰飛管業有限公司績效管理現狀及存在的主要問題，其績效管理體系已經無法適應公司發展的需要，迫切需要建立一套基于平衡計分卡的績效管理體系，通過績效目標的實現來促進戰略目標的達成，進而促進企業核心競爭力的提高。

二、騰飛管業有限公司基于平衡計分卡的績效管理體系的設計

（一）分析企業戰略環境

運用SWOT分析法（表1），對騰飛管業有限公司所處的外部環境及具備的內部能力條件進行全面的分析。

通過對騰飛管業有限公司的機會、風險、優勢、劣勢四方面進行組合分析，公司的戰略選擇應首先要滿足顧客日益增長的消費需求，滿足企業員工實現自身價值的需求，這些要根據企業創造價值的目標需求來設定。在公司發展戰略的選擇上，應選擇依靠目前具備的內部優勢去抓住外部良好的發展機會，從而實現公司更進一步的發展。

表1 SWOT分析

（二）確定戰略主題及目標

騰飛管業有限公司主要是通過資本運營，進行縱向一體化銷售來實現增長利潤并形成規模優勢。戰略主題是公司的戰略規劃與具體的行動方案之間的橋梁，戰略目標是構成戰略圖的基本要素，是公司進行經營活動的目的。為此，結合平衡計分卡的四個維度，確定了支撐總體戰略的戰略主題及戰略目標（表2）。

（三）設計各層級平衡計分卡

戰略主題及戰略目標設定后,就進入了平衡計分卡的構建階段，將戰略目標轉化為平衡計分卡衡量指標和行動方案。平衡計分卡的構建過程主要包括設計衡量指標、確定權重和制定行動計劃。騰飛管業有限公司將在公司、部門和員工個人三個層面設計平衡計分卡。

1.設計公司層面的平衡計分卡

（1）制定騰飛管業有限公司在公司層面的平衡計分卡，先要制定長期財務目標。在日趨激烈的市場競爭下，騰飛管業有限公司已經有一定的市場知名度，在十年內要發展成為有良好的運營能力、能夠持續有效發展的規模化管業供應商，為此財務維度的財務目標設定為：

* 提高銷售收入10%；

* 控制總成本，多元化產品增幅30%；

* 凈利潤每年增長3%；

（2）財務目標的實現依賴于客戶維度目標的實施，接著確立客戶維度的目標：

* 提高目標市場的市場占有率；

* 繼續推行質量管理體系，既要控制成本又要滿足客戶需求；

* 不斷提高客戶需求的響應速度，提升顧客滿意度；

* 建立良好的企業與品牌形象，培育客戶忠誠度；

（3）財務目標及客戶目標的實現要緊緊依賴于內部流程的實施。所以公司需要建立有助于財務及客戶目標達成的內部流程目標。只有基于公司內部關鍵部門內部流程的有效實施，才能保障公司戰略目標的達成。公司的關鍵內部流程目標為：

表2 四維度戰略目標的確定

* 提高職能管理水平；

* 優化以市場為導向的新產品的開發，強化市場開發流程；

* 加強信息化建設與宣傳；

（4）公司要不斷學習與成長，各管理層及員工也要不斷學習與成長。學習與成長創造的價值會體現在企業戰略的落地完成度上，體現在組織、資源、人力三個方面，公司的學習成長目標是：

* 塑造學習型管理組織，提高各層管理人員的領導力；

* 加強對提高員工的培養，提升專業素質與學習能力；

* 構建并提升管理信息系統；

* 不斷引進先進技術及人才；

騰飛管業有限公司公司層面的平衡計分卡見表3。

2.設計部門的平衡計分卡

公司層面的平衡計分卡設計完成后，就要設計部門的平衡計分卡。公司戰略目標最終要落實到部門和員工之間，因此，在考核指標時，首先需要對公司層面的目標進行分解，然后根據部門工作內容，推導出部門的關鍵職能指標，然后對比分解指標與職能指標，再加以完善和修訂，得出部門的指標體系。

（1）分解公司層面的指標體系。以公司層面的平衡計分卡為基礎,與部門工作職責相關聯的指標進行分解，同時要確保公司上、下級的充分溝通，在指標設置上意見統一（見表4）。

①財務維度。財務部不直接參與公司的生產經營活動，因此，財務維度可以分解得出銷售費用和退件損額的衡量指標。

②客戶維度。對外，公司的客戶包括購買公司產品和服務的人或企業；對內，公司的客戶也包括每一位員工。騰飛管業有限公司在客戶維度想要達到提高顧客滿意度和市場占有率的戰略目標，離不開公司每一位員工的努力和付出。而部門所能做的就是提供好人員的招聘、培訓等服務工作，滿足客戶對服務質量的需求。因此，在客戶維度得到了2個分解指標：客戶滿意度和市場占有率。

③內部運營。內部流程的建立對財務指標及客戶指標完成至關重要，在各部門的平衡計分卡中，內部運營維度得到一個分解指標：產品多元化，即新客戶的開發。

④學習與成長維度。為了更好地改善公司內部運營管理工作，進而實現財務和客戶維度的目標，各部門要加強本部門員工的培訓，以提高員工的專業技術水平。因此，在學習與成長維度，分解得到了客戶滿意度、市場占有率和員工流失率3個衡量指標。

（2）對相關部門的需求進行分析，并對部門指標進行補充。部門之間的橫向交流在企業管理中是十分重要的，良好的部門間交流與協同可以加快工作的進度。在部門層面考核指標的設計過程中，要進行相關部門需求分析，可以通過填寫部門需求分析表，由每個部門的負責人填寫本部門對其他部門的要求與期望并匯總、進行討論。在部門需求分析過程中，運輸部、采購部、財務部、總經辦等部門都對銷售部的工作提出要求和期望，新增了核心員工流失率和員工任職資格達標率2個衡量指標。

表3 公司層平衡記分卡的構建

（3）對部門的職能進行分析，推導出各部門的職能指標。公司及部門要制定績效管理體系，并落實實施；建立薪酬和激勵機制；對于有員工勞動糾紛和售后問題的要迅速響應處理，減少不良影響；做好員工招聘、考核和考績檔案的管理。以銷售部為例，部門平衡計分卡見表4所示。

2.設計員工的平衡計分卡

由于部門層面指標的實現需要靠部門全體員工共同來推動，因而在完成部門層面的平衡計分卡設計之后，接下來需要編制員工個人的平衡計分卡。員工個人的崗位平衡計分卡設計見表5所示。

表4 部門層平衡記分卡的構建

表5 員工層平衡記分卡的構建

三、騰飛管業有限公司基于平衡計分卡戰略管理的實施效果

通過2016年、2017年近兩年基于平衡計分卡的戰略管理體系運行，騰飛管業有限公司取得了顯著的成效。

（1）公司平衡計分卡兩年得分分別為85.3和86.4分，基本達成了預期戰略目標。

（2）財務維度方面，凈利潤有了提高，2017年公司凈利潤增長2.85%，基本達成了預期目標。通過對新客戶、新產品的開發和新產品盈利能力增強，退件損額占凈利潤的比例由2016年的23%降低至11%。

（3）客戶維度方面，市場占有率不斷提高。通過產品開發流程和客戶服務流程的改善，客戶滿意度持續提高。

（4）內部流程方面，公司內部經營管理有了極大地提高和改善，各部門間、員工間的協同配合更加緊湊，很大程度上提高了公司的銷售額和服務質量。

（5）學習成長維度方面，公司引入了薪酬市場調研、薪酬年度調整機制，與員工共享公司的紅利，員工的責任心和士氣高漲，2017年員工流失率降至2%，員工的參與意識進一步增強。根據員工滿意度調查結果，2017年員工滿意度較2015年提高8%。

四、研究結論

平衡計分卡將企業的戰略和績效管理聯系起來，從戰略層面來審視企業績效，促進企業戰略目標的落地實施。本文通過對平衡計分卡的相關理論的闡述，分析了騰飛管業有限公司績效管理的現狀及存在的問題，設計了騰飛管業有限公司基于平衡計分卡的績效管理方案。研究的主要成果和結論可歸納如下。

（1）目前，我國大部分企業還未形成系統的績效管理體系，平衡計分卡績效管理的制定要與企業戰略相承接，且注重績效的日常管理，是一種先進的績效管理工具。平衡計分卡為我國中小企業提升績效管理水平提供了一套可以借鑒的模式。

（2）平衡記分卡作為一種有效的戰略管理工具，在對企業發展戰略達成共識的基礎上，將企業的戰略目標轉化為四個維度的具體指標，將企業的戰略轉化為具體的行動方案，以提升企業的戰略執行力。

（3）企業要成功的引入平衡計分卡，要企業具備一定的基礎：制定發展戰略；企業的戰略目標要縱向分解成具體的衡量指標；企業內部要不斷完善健全的管理體制；企業高層的參與和支持及上下級之間充分的溝通機制。企業只有達到了這些條件，才能為平衡計分卡的成功引入提供條件。

盡管中國企業的管理水平取得了突飛猛進的提高，但較西方發達國家來講，還存在很大的差距。平衡計分卡在發達國家已經得到了廣泛的研究和實踐，但是在我國的應用還不太完備，需要后續不斷實踐發展。