項目集管理：企業戰略落地的承上啟下 訪美國艾默生電氣公司中國天然氣業務PMO總監靳朝陽

文／馬瑩

在20余年的職業生涯中，美國艾默生電氣公司中國天然氣業務PMO總監靳朝陽一直在工業領域從事技術、項目和團隊管理工作。前10年，他從普通技術工程師到產品主管，通過技術轉型為項目管理；后10年，他走過了從初級項目經理到EPC國際大項目經理，再到PMO部門管理者的道路。隨著角色的不斷變化，他的管理范圍從單個項目擴展到多個項目，相應的管理視角也從戰術層面向戰略層面轉移。

在靳朝陽看來，項目集管理是項目管理的進階，學好并掌握項目集管理知識體系，是項目經理從戰術走向戰略，從初級走向高級的必經之路。他深切體會到，項目集管理以全局的、戰略的、承上啟下的定位為項目管理者提供幫助，讓項目管理者在短時間內快速地擴大視野、提升認知，上升到一個新的境界。

項目集管理的承上啟下

靳朝陽認為，對于成熟組織而言，項目管理可以分為三個層面：一是決策層面，即項目組合管理“做正確的事”，決定如何選做正確的項目（在正確的時間、用正確的人）；二是管理層面，即項目集管理“把事情做正確”，決定用正確的方法去做正確的項目；三是執行層面，即把項目做正確。可見，項目集管理起著承上啟下的作用，既要“承上”，與項目組合的戰略目標聯系起來，又要“啟下”，整合管理多項目的可交付成果來交付收益。

靳朝陽指出，項目組合、項目集和項目之間的關系可以這樣表述：項目組合是為了實現戰略目標而組合在一起管理的項目、項目集、子項目組合和運營工作的集合。項目集包含在項目組合中，其自身又包含需協調管理的子項目集、項目或其他工作，以支持項目組合。單個項目無論屬于或不屬于項目集，都是項目組合的組成部分。項目集必須能夠有效支撐組織戰略目標，項目集的成敗直接關系到組織戰略能否實現。所以，項目集管理工作需要時刻驗證與保持項目集與戰略之間的一致性。無論項目集本身進展如何順利，如果項目集偏離了組織戰略，項目集自身以及項目集管理工作將變得毫無價值。

靳朝陽進一步指出，項目管理按時交付可交付成果，解決1+1=2的問題；項目集管理則面向多項目整合管理，側重于收益交付，完成1+1＞2的問題；項目組合管理面向組織戰略，同時在組織有限資源和經營限制的環境下，通過項目組合管理決定做不做項目或做哪些項目，來使組織利益最大化。

項目集管理成功的關鍵

通過取得PgMP認證和在工作中的實踐，靳朝陽最大的感觸是，從項目到項目集管理要想取得成功的關鍵在于，要區別單項目管理強調在范圍、時間、成本三大要素的約束下以一定的質量標準實現項目的既定目標。項目集管理更加側重于從戰略的高度、以動態的和全局的視角來管理多個關聯的項目，以交付單獨管理項目時難以獲得的收益，對于支持組織戰略目標的實現更卓有成效。這是項目集管理的精髓所在，也是一個企業管理者想要帶領業務部門在市場中立穩腳跟的不可或缺的思想。他認為，項目集管理理念的一個關鍵點，就是它對于組織戰略、變革、不確定性和收益是站在更高的層次上進行觀察、分析和指導。

項目集自始至終都要立足于企業戰略的一致性。企業規劃并啟動項目集的目的是交付收益并促進企業戰略目標的實現，所以在項目集的全部生命周期中，要定期回顧檢查目前的工作是否仍然可以有利于企業戰略目標的實現，是否對項目組合和企業戰略目標進行了“承上”。一旦發現當前項目集背離了戰略目標，就要及時糾正甚至取消，而不是埋頭在錯誤的路上一去不返。簡而言之，項目集的一個核心就是要做到上下目標一致。

項目集管理成功的另一個關鍵點在于項目集用來創造和交付收益，而不是像項目那樣僅僅是交付結果，這是我們建立和管理項目集的一個最主要原因。項目集對不同項目組件交付的結果進行整合，已實現單獨管理它們無法產生的收益，同時確保收益移交給新的項目、項目集團隊或運營部門，以繼續維持收益。

如何通過項目集管理促進組織收益的最大化？靳朝陽認為，這個概念其實就包含了“抓大放小”，即在不同項目之間的管理和取舍。因為有時即便項目本身很成功，但不利于項目集的最大化的利益實現，這時該項目就要停止，要站在項目集利益最大化的角度去考慮整件事情。如我國的神舟系列飛船項目更應該看成是一個項目集，在成功地完成了飛船發射、空間站對接、太空運轉、返回地面等一系列項目后，作為一個項目集，對于飛船在太空期間所取得的一些如育種、新材料實驗等科研成果，后續還會移交給相關科研機構或轉化為商業應用，以此來維持其預定的收益，而不是簡單像做項目那樣發射返回就結束了。

項目集管理比項目管理要面對更廣泛的內部和外部相關方，他們可能積極或消極地影響項目集結果。通過與風險的對比，靳朝陽總結，相關方與風險不同，相關方不能被管理，只有相關方的期望能被管理，這是因為人們有拒絕非直線領導管理的傾向，且相關方視項目集收益活動為一種變革，通常情況下人們不愿意離開自己的“舒服區”，有抵制變革的傾向。因此，項目集經理需要運用領導力，通過評估、區分相關方對項目集的態度和變革意愿來爭取相關方，擴大他們積極的影響并減輕他們消極的影響。

項目集管理在治理方面給靳朝陽留下最深印象的是分級授權、綜合治理。項目集治理指發起組織為確保項目集有效實施和一致管理的實踐和過程，通常通過建立項目集治理委員會來進行。同時，項目集治理也指項目集團隊對組件進行監控和管理，也稱為組件治理。項目經理、項目集經理、項目組合經理、PMO、項目治理委員會等，其實是一個不同層級和定位拆分的過程。它們都有自己要管理的內容和深度，要建立不同的管理流程和匯報流程，這是他在以前項目管理的工作過程中沒有意識到的。

擁抱變革，提升自我

在項目管理道路上，靳朝陽在工作中不斷實踐的同時，也先后取得了PMP、PgMP、PfMP、PMIACP、PBA等證書。在他看來，我們當今正處在快速多變的環境中，組織面臨的不確定性和風險都在上升，但同時我們又處在一個大眾創業、萬眾創新的“雙創”時代，互聯網+、工業制造2025、“一帶一路”倡議等一大批機遇在不斷涌現。然而，缺少擁有現代技術與管理的復合型人才的瓶頸，仍在很大程度上制約著我國的經濟發展，因此，培養有知識、有能力的人才，培養懂技術、懂管理的復合型人才是我們現階段社會發展的一項主要任務。作為項目管理從業人員，要清楚地認識到時代的需求，要以主動的態度來擁抱變革、積極學習，提升自身的能力。

對于項目經理來說，學習項目集管理是從知識到實踐的一次重要升級。他特別向記者強調，在這個轉型過程中，最大的改變是要學會戰略思考并以積極的心態去擁抱變革。在擔任項目經理時，他更多的是希望通過結構化的流程來管理和控制項目目標的完成，通常情況下考慮的僅僅是項目交付結果，而對其他方面尤其是戰略一致和治理幾乎完全沒有概念。

學習項目集后，他了解到項目集經理需要綜合運用控制導向的領導力和跨領域的知識及管理技能，來支撐項目、項目集活動的精確執行，并且圍繞戰略目標為中心建立起項目集管理的適應能力，使項目集的方法可以靈活調整，從而提高預期收益的交付成果。

隨著中國企業轉型升級，項目集管理將會在越來越多的企業中得到采納和實施。正如靳朝陽所言，只有與時俱進、虛心學習，不斷提高自己對項目管理知識體系的認識，才能在日新月異的市場環境中持續提高自己的項目管理能力。也正如PMI推出的新一代項目經理能力發展三維模型一樣，不僅要在項目管理技術層面（項目、項目集、項目組合管理等）進行學習，還要在領導力（談判、溝通、激勵、解決問題、變更管理等），以及戰略與商業管理（戰略一致、創新、運營管理等）等方面，使個人能力得到綜合發展。

面對未來，靳朝陽與大家共勉：項目集僅僅是一個開始，而非我們的最終目標，后面還有項目組合、組織級項目管理等更多的知識，讓我們一起努力，為中國項目管理的發展添磚加瓦。

（本欄目由項目管理者聯盟協辦）