整車投產的項目管理研究

陳璞

北京奔馳汽車有限公司 北京市 100176

1 引言

自1885年，第一輛汽車發明以來，汽車工業經過一百多年的發展，從最初的作坊式，到福特式的流水線工業化生產，再到日本汽車行業的發展壯大，目前已經成為世界工業的重要組成部分，也成為各個國家的支柱性產業。而中國自改革開放以來，汽車工業飛速發展，從1978年產量僅14.5萬輛，到2015年，全年累計生產汽車2450萬輛，銷售汽車2459萬輛，成為世界第一大汽車產銷國。在此過程中，隨著中國汽車市場的不斷發展，汽車企業為了滿足生產的要求，需要不斷的對產能進行擴充，而目前在中國市場，企業對于產能擴大的需求也格外強烈。

研究思路

本文將以北京奔馳后驅車項目二期作為例子，介紹項目的詳細情況，闡述北京奔馳如何結合戴姆勒豐富和成熟的項目管理經驗，運用國際領先的項目管理方法及體系，完成從項目啟動，項目規劃，項目的實施，項目的監控以及項目的收尾等過程，重點分析研究項目的投產管理，以及在投產管理中使用的方法和模式。

2 項目管理的基本理論和歷史沿革

2.1 項目管理的發展歷程

項目，即是為創造獨特的產品、服務和成果而進行的臨時性工作，為了完成這樣的工作，我們需要整合各類資源，優化控制，將知識，技能，工具和技術應用于項目活動，以滿足項目的要求，我們一般稱之為項目管理。

現代項目管理起源于20世紀初，由于科學文明爆炸式的發展，工業革命給人類社會生產力帶來了的極大提高，各種社會活動開始納入到工業文明的范疇中，以往單一的工作模式和生產要素逐漸轉變為多種生產要素和復雜的工作模式，而另一方面，人類可以開始進行以前很多只停留在想象中的工程與項目，而如何有效的對復雜而無序的工作流，以及如何最高效率的分配生產資源，成了擺在新興工業與大項目前面的難題，這期間出現了現代項目管理思想萌芽，一些沿用至今的現代項目管理思想和工具開始出現，如甘特圖等。其后的兩次世界大戰，以及之后的冷戰，由于全球瘋狂的軍備競賽和爭霸，各種人類史上從未有過的大型項目層出不窮，在這個過程中，更需要一種科學的方法來對資源進行協調，對進度、費用、質量進行把控，因此在這個階段，項目管理理論得到了飛速發展。時間進入21世紀，項目管理的范疇不斷擴大，以往多為工程項目服務的項目管理理論被其他行業廣泛應用，特別是在信息技術行業，近年來，項目管理理論也隨著時代的進步，發展出如敏捷管理等最新理論。

2.2 項目管理基本理論

根據項目的通用特點，一個項目一般可以劃分為五個階段，即啟動階段，規劃階段，執行階段，監控階段和收尾階段，這五個階段的在整個生命周期中的關系如圖1所示。

而根據項目管理涉及到的管理學知識，一般來說將涉及到10個知識領域的內容，包括項目的整合管理，范圍管理，進度管理，費用管理，質量管理，人力資源管理，溝通管理，風險管理，干系人管理和采購管理等。項目管理的主要任務就是將知識，技能，工具和技術運用在項目活動中，以滿足項目的需求。

3 北京奔馳的公司級項目

3.1 北京奔馳的發展

北京奔馳汽車有限公司是北京汽車股份有限公司、戴姆勒股份公司以及戴姆勒大中華區投資有限公司共同投資組建的合資企業，股東股比為51%、38.665%、10.335%。北京奔馳的公司級項目是基于股東雙方的戰略，通過戰略的分解，再到戰略的實施，最后實現戰略的落地，即項目的成功實施。

自北京奔馳于2005年成立以來，十一年中，北京奔馳完成了諸多項目，包括多個車型項目，研發中心項目，發動機項目等等。在完成各大項目目標的背景下，北京奔馳也將在未來投產更多項目，廠區占地面積也將擴展至約500萬平方米。

3.2 北京奔馳后驅平臺二期項目

北京奔馳汽車有限公司后驅車平臺二期項目（暨新E級車型和新SUV車型技術改造項目 ，以下簡稱MRA II項目） ，項目建設在北京經濟技術開發區北京奔馳廠區內，新建建筑面積38萬平方米，實現12萬輛新E級車型和新SUV車型兩種車型的生產能力。項目從2012年底立項至2015年10月實現新SUV產品下線和2016年6月新E級車產品下線，歷時逾四年時間。

3.3 北京奔馳公司級項目的項目過程

北京奔馳公司級項目投資大（十億級別以上），內容多，因此項目周期也較長。一般來說，可以分為如下幾個大的過程：

（1 ） 前期準備，包括：

項目立項，公司董事會批準，股東雙方批準，可行性研究報告的編纂（與內部批準同步進行），項目核準前提條件的準備（包括規劃意見書，環評報告，銀行資信證明等等一系列前提準備條件），各級發改委對項目的核準等。

（2） 項目規劃，包括：

完成工藝規劃，建筑設施規劃，質量規劃，物流規劃，IT規劃，國產化規劃，整車、發動機公告規劃，投產管理等等。

（3） 項目實施，包括：

完成上述項目規劃所包含內容，建筑的施工，工藝設備采購，設備調試，設備安裝，生產爬坡，到最后項目投產的整個過程。

（4） 項目的收尾，包括：

項目的驗收和移交，項目財務關閉，項目人力資源的釋放，經驗總結，資料存檔等等。

3.4 項目的組織機構

北京奔馳新項目獲得董事會批準之后，董事會將責成公司管理層建立項目組織機構，北京奔馳的項目采取強矩陣管理的形式，如圖2所示。

圖1

圖2

圖3

而北京奔馳建立的項目機構與公司的管理層和相關職能部門的關系，如圖3所示。

北京奔馳的項目管理機構由專職的副總裁對項目集進行管理，由項目管理辦公室進行項目集支持，在項目發起后，管理層經任命專職的項目經理（通常由中外方共同擔任），并組建專職的項目團隊，并得到各相關職能部門的支持。

項目經理將完成項目團隊的組建工作，項目團隊將包括各個工作包的成員（設施，工藝，質量，IT等等），同時也包括相對應工作對接的外方人員（戴姆勒同事）。隨著項目的不斷進行和深入，也要納入其他第三方的人員，比如經過招標獲得合同的本地設計單位，設備供應商，建筑施工方，監理方等等。

北京奔馳結合實際建立了一整套的項目管理體系和模式對公司級項目進行有效管理，包括進度管理，費用管理，變更管理，風險管理等等，由于篇幅原因，在此暫不贅述，將重點介紹投產管理的相關管理方法和應用。

4 北京奔馳整車項目投產管理

4.1 整車項目投產

對于汽車企業，當一款產品在序列化生產開始之前，需要進行一個生產爬坡的過程，在實際的生產線上驗證產品的生產過程，解決實際生產中出現的問題，并逐步得提升產能，最終實現序列化生產。

4.2 北京奔馳整車項目投產過程

而對于北京奔馳，這個過程的范圍更加寬廣，不僅僅包括在生產線上的生產過程驗證和產能逐漸提升，也包括在線上試裝開始之前的線下試裝、驗證、試驗等等過程。具體的過程可以簡述述為：

4.2.1 線下試裝

在保密性極高的試制車間進行新產品的線下試裝，特點是多為手工工位，不確定性大，對經驗要求高，試裝車數量極少。

4.2.2 工程試裝

工程試裝在生產線上進行，試裝車的量也極少，主要發現工藝規劃和實際生產中的差距和問題。

4.2.3 生產試裝

北京奔馳的生產試裝一般分為三個階段進行，每個階段的驗證內容和主要工作有一定的差別，但生產試裝階段的目標是逐步繼續驗證和改進生產過程，驗證所有與序列化生產相關的工作，包括研發，產品，物流，IT，工藝規劃，生產車間，質量，維修，輸送鏈，安全等多方面的內容。最終的目的是在正式的投產前，完善所有的工作，為未來的序列化生產和產能爬坡保駕護航。北京奔馳整車投產管理工作模式和體系。

5 北京奔馳整車投產管理工作模式和體系

為了更好的進行整車項目的投產管理工作，北京奔馳基于項目管理的理論，方法和過往項目的實踐中總結的經驗教訓等，采取諸多項目管理制度，建立了一整套的體系，采取了一系列的措施來保證投產管理的進行，下面試舉幾例以作說明。

5.1 建立爬坡團隊組織機構

為了改善投產爬坡管理及其流程，北京奔馳建立投產管理團隊的概念，投產管理團隊是一個臨時性的機構，專門為某一車型的爬坡管理而建立，它一般包括有幾個組成部分，第一個部分是爬坡協調工程師，來自于四大工藝車間，質量，物流，IT以及與全球戴姆勒工廠的協調人員等，第二部分是返修和質量戰役人員，負責試裝階段的車輛返修和質量攻關等，第三部分是與“工作小組”的接口人員。

投產管理團隊采取敏捷的管理方式，比如召開投產管理的每日站立會，由基本所有的投產管理團隊成員進行匯報和相關問題的討論，及時的分派任務和解決問題，保障投產管理的順暢運行。

5.2 完善的項目管理制度

在投產爬坡階段，包括戰略與項目管理部在內的公司各個部門基于過往項目經驗，建立起一套完善的項目管理制度，支持爬坡階段的工作。以項目的計劃管控和控制為例說明。

5.2.1 嚴格的計劃管控

投產管理是一個非常復雜的過程，需要有許多部門的參與和配合，每個參與方都需要各司其職，按照既定的計劃去完成目標，因此需要制定詳細的計劃對于投產管理的成敗至關重要。

針對復雜的投產過程，北京奔馳制定了詳細和科學的計劃，包括時間進度計劃，試裝計劃，生產計劃，質量放行計劃，IT硬件、軟件接入計劃，以及諸多工作包有關投產活動的詳細計劃。細致到每輛試裝車的型號，配置，各個車間準確的上線時間，線生產和試裝車輛的協調等等。

在投產開始前至少一年以上的時間，負責計劃管理的同事就開始收集相關的信息，并制定初步的計劃。比如各部門在線下試裝階段的車輛需求信息，公告認證需要線下試裝車進行試驗，總裝車間需要車輛進行培訓，銷售公司需要車展的展車等等。

5.2.2 嚴密的計劃控制

在線上試裝階段，計劃的控制尤為重要，相關的部門需要根據各方的輸入，把需求整合在一起，包括試裝階段，每輛車的生產號，內外飾配置，顏色，用途，是否有特殊配置等等，也包括車輛的需求方是誰（如總裝培訓車、質量用途、公告試驗車等等），另外生產計劃部門還需要將試裝車輛的生產和現有正常生產結合起來進行安排，生產計劃部門將發布非常詳細的計劃，包括試裝車在焊裝、涂裝、總裝各個車間的上線、下線時間，與線上正常生產車型的結合，如兩輛試裝車間排列多少輛正常車型等等。

計劃發布后，各個部門將嚴格按照計劃進行試裝的準備，如果有風險或者變更，需要及時發布信息和匯報，然后通過評審和討論，最終決定解決方案。

在試裝階段，會出現各種各樣的問題，比如在V213的生產試裝第一階段時，研發部門發布了中央后排扶手的變更，但已來件是舊的狀態，而新件到廠周期較長，經過討論和協調，管理層決定裝配時使用舊件，同時責成產品部門與供應商聯系再次確定零件狀態，物流部門采取措施，改海運為空運，加快清關速度，加快到貨周期，待新件到廠之后進行替換。類似的問題在試裝階段可謂是層出不窮，因此計劃的制定和及時更新在試裝階段尤為重要。

計劃的嚴格管控，保證了投產過程的順暢進行，也確保了每個時間節點上風險的及時上報，是投產管理成功的重要手段。

5.3 “敏捷”的信息交流和問題解決路徑

5.3.1 投產爬坡會制度

頻次：每周

參與人：多名副總裁，所有相關部門（項目，生產計劃，物流，生產，工藝規劃，質量，輸送鏈，維修……），的中方或外方總經理，或高級經理。

形式：在車間現場的會議室召開，采取站立會制度，每個部門匯報5分鐘左右，時間控制在一個小時之內。

效果：

（1）重要信息的迅速交流

因為會議采取站立會制度，有大約20個工作包進行匯報，因此留給每個

工作包的時間短，在此會議上交流的信息都是關鍵和重要的信息，避免了冗長和無效的“垃圾時間”。

（2）多部門協調溝通

參會者多達接近20個工作包，基本可以涵蓋爬坡階段的工作內容，由于爬坡階段內容繁多，各個工作包不一定能夠第一時間了解到其他工作包的與自己相關的內容，但通過這樣的會議，各個工作包都分享各自的信息，如果信息與其他工作包相關，就能夠在第一時間傳遞出去。

（3）高效和有力的決策

會議由公司多名執行副總裁，副總裁級別管理層參加，其余參加會議的

人員基本都是各個工作包的總經理或者高級經理，因此在會議上，如果有相關需要決策的議題，現場即可拍板，并且是直接都到管理層的拍板，節省了大量的決策流程時間。

5.3.2 項目周例會制度

頻次：每周

參與人：項目總經理，各工作包人員

形式：由各工作包分別進行匯報從上一周到本周的自己工作包內的進展情況，關鍵問題的情況等，時間在2個小時-2個半小時。

效果：項目周例會是項目的重要會議，可以解決在項目總經理層面能夠協調和拍板的問題，在某些工作包的重點和關鍵問題上，可以進行非常充分和細致的討論。另外一方面，項目周例會起到了承上啟下的作用，大部分細致的工作通過項目周例會指派，而項目周例會出現的某些需要管理層拍板的問題也能夠傳遞至管理層。

5.3.3 項目專題會

項目專題會是基于某些關鍵和重點問題，需要細致的討論和廣泛的協調，多數由項目組織的專題會議。此類會議涉及到的多為項目過程中出現的復雜和關鍵問題，可能出現的情況有：

（1）類似問題在之前的項目過程中未出現過，需要多方細致討論出解決方案。

（2）問題較為復雜，需要多方協調，并詳細討論細節。

（3）涉及到供應商，第三方等，如設施施工方，設計機構，設備供應商等，需要更正式的會議紀要和記錄。

（4）在項目總經理層面無法解決，需要更高管理層的介入，在此之前，需要詳細討論匯報方案等。

5.4 專項“工作小組”制度

專項小組制度最早建立于德國戴姆勒辛德芬根工廠，之后逐漸推廣至戴姆勒全球工廠中。在投產爬坡階段，會出現諸多的質量問題，基于質量至上的方針，需要對出現的質量問題和影響客戶體驗的問題進行解決，由于諸多問題是跨工作包和職能的，如果能夠建立一個團隊對質量問題進行研究和解決，將對投產爬坡工作產生非常積極的影響。“工作小組”的主要形式和內容如下：

負責內容：新車型的六個重要質量方位，前端，后端，車頂，門，漏水和噪音等。

組成人員：上述每個部分都有一位“工作小組”負責人，一般為各部門的工程師，可能來自研發，質量，生產，制造工程等，另外針對每個部分，各個工作包也有人員進行支持，與“工作小組”負責人一起形成完整的“工作小組”團隊。

主要職責：“工作小組”成員將針對上述提到的幾個整車重點質量方面進行追蹤和解決，包括與戴姆勒其他工廠的交流溝通，協調相關的質量檢測部門進行測量，組織人員進行可能的解決方案的試驗等等。

在V213的爬坡，線上試裝第一階段過程中，車輛下線后，有質量檢測人員反饋該批次試裝車普遍出現關門力過大的問題，有可能影響客戶體驗，需要“工作小組”進行攻關分析，負責門部分的團隊接到該任務后，進行了如下幾部分的工作。

（1）在質量共享系統中查詢，看類似的問題是否在德國工廠也出現。

（2）與德國辛德芬根工廠聯系，確定是否解決方案能夠同樣運用。

（3）分析影響關門力的因素，包括分析國產車與德國版本的異同部分。

（4）根據分析結果，確定初步的可能原因。

（5）根據可能的原因，制定解決方案。

（6）組織協調資源，包括生產，制造工程，研發等對解決方案進行相關驗證。

（7）如果驗證通過，相關方（管理層，涉及到的部門等）評審后，實施解決方案。

（8）如果方案不可行，繼續驗證其他方案。

通過“工作小組”的建立，北京奔馳力圖在投產爬坡階段將整車質量進行逐一的解決，保證了在量產之后質量的穩定性。“工作小組”的作用在于，建立了一個專門針對投產階段的質量問題的攻關小組，協調全球資源，包括與全球的戴姆勒工廠共享信息，協調北京奔馳內外部，質量，生產，工藝，研發，供應商等，得到管理層的大力支持，并最終解決質量問題的機制。

6 投產管理模式和體系的評價

北京奔馳結合實際，運用多種科學和高效的方法，對投產期間復雜工作有效把控，成功完成投產工作，2015年10月，全新一代GLC SUV車型成功下線，2016年6月，全新一代長軸距版E級車成功下線。

縱觀北京奔馳整個項目周期，特別是投產階段的工作，可以得出這樣一個結論，正確得采取結合實際的項目管理方法，體系和流程，是項目取得成功的重要因素。而在投產管理的過程中，北京奔馳也采取了一些目前國內汽車企業應用較少的模式和方法。如：

6.1 敏捷的項目管理制度

通過迅速的信息交流和溝通，管理層迅速的任務指派和資源分配，快速解決復雜的投產階段問題。避免了時間的浪費和混亂的產生。

6.2 投產階段計劃嚴格把控

通過對投產階段對計劃細致入微的把控，從進度計劃，生產資源調配方面實現了對投產階段工作的嚴格控制。

6.3 “工作小組”制度

將新車型多發問題分類，制定專門的小組進行解決，并由副總裁級別管理層直接進行問題解決，真正體現奔馳對質量的極度重視，也是品牌得到認可的基石。

7 結語

通過以上對北京奔馳后驅平臺車二期項目的介紹，對項目管理模式、體系的研究，特別是對投產管理模式的深入探討，可以看到汽車企業對于整車項目管理模式的一些創新，特別是投產管理階段的創造性的工作模式、方法。

北京奔馳自2005年成立來，已完成諸多整車、發動機和其他相關項目，在此期間積累了大量的經驗教訓，通過及時的總結，已經在目前的項目中結合實際進行了改進和創新。項目管理體系的建立和不斷改進也是北京奔馳項目不斷取得成功和進步的關鍵，希望本文能對我國的傳統項目管理研究提供一些思路和啟示。

本文結合個人工作實際，對汽車行業項目管理進行了一些總結，鑒于個人的水平和認識，難免有諸多不足和紕漏，希望能在之后的工作和學習中不斷得到提升。