公立醫院職能科室績效考核體系的構建研究

宋密霞 趙君 楊維東

〔內容提要〕 在新醫改背景下，為完善公立醫院職能科室績效考核管理，探索建立科學有效的現代醫院績效管理制度。本文采用平衡計分卡和層次分析法對職能科室的工作績效進行評估，著重從多個維度并結合不同崗位職能和價值、構建以突出社會效益和激勵為導向的職能科室績效考核體系，為醫院的精細化管理和薪酬分配制度提供有益的參考。

〔關鍵詞〕 公立醫院 職能科室 績效考核

2015年5月，國務院辦公廳發布了《關于城市公立醫院綜合改革試點的指導意見》（國辦發〔2015〕38號），其中明確指出公立醫院管理機構制定績效評價指標體系，突出功能定位、職責履行、費用控制、運行績效、財務管理、成本控制和社會滿意度等考核指標，建立激勵約束機制。隨著公立醫院綜合改革試點不斷深入，建立現代醫院管理制度，構建更加合理的績效考核體系應成為“醫改時代”的題中之義。就公立醫院而言，建立合理的績效考核制度對于調動職工的工作積極性，提升自我學習的能力，提高醫院的核心競爭力具有極大地作用。本研究以某公立三甲醫院職能科室績效考核體系構建入手，著重分析現階段公立醫院職能科室績效考核的現狀和難點，試圖通過績效管理理論并結合醫院的工作特點，構建符合公立醫院職能科室的績效考核體系，為公立醫院績效考核制度的不斷完善提供有益的參考。

一、某公立醫院職能科室績效考核現狀分析

某公立三甲醫院是一家以肛腸外科為特色，集醫療、教學、科研為一體的三級甲等綜合性醫院。現階段，某公立三甲醫院在績效管理方面簡單的從“德、能、勤、績”四個方面對職能科室工作人員進行考核。一是考核內容籠統、缺乏客觀衡量標準，僅憑印象和直覺，不能全面完整體現被考核科室及人員的實際績效，體現不出不同崗位職工對醫院的貢獻。二是此種傳統的考核方式單純從定性指標考量個人業績，存在主觀隨意性和可操作性，無法準確合理評估各個科室和崗位的工作價值。三是績效考核結果應在職工職業發展和崗位設置合理性上發揮參考作用。留住優秀績效職工，給予他們更廣闊的職業發展空間和上升渠道，實現崗位和人員的最優匹配，提升醫院職能科室辦公效能。

二、績效考核體系構建理論依據

本研究運用平衡計分卡理論、結合崗位工作實際，構建符合醫院職能科室工作特點的考核體系框架，運用德爾菲法（以下稱專家調查法）和層次分析法，同時設置具體規范的流程和嚴格的質量管控計算出權重，最終形成科學、高效、合理的績效考核體系。

（一）平衡計分卡理論

平衡計分卡是哈佛大學教授羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓研究成果，把企業的業績和愿景轉變成從財務、客戶、內部管理、學習與成長四個維度加以衡量的績效考核指標。

作為承擔醫院行政管理的職能科室，對醫院整個行政職能的運轉起到至關重要的作用，運用平衡記分卡這個理論框架，構建具體化的指標考核體系，旨在提升職能科室辦公效能，更好地利用資源，推動醫院高效、健康、可持續發展。但是，在實際應用平衡計分卡的過程中，發現醫院作為非盈利性機構，與企業運營管理存在差異性，不能單純以財務指標作為最終評價結果，因此我們根據醫院工作實際情況，對平衡記分卡做了相應調整（圖1），讓其更符合醫院的客觀情況。一是在財務層面建立健全財務管理體系，保證醫院職能部門的正常運轉。二是加強醫院文化和職工內涵建設，堅持以人為本的發展理念，提升醫院職能科室職工素質和水平。三是通過職工的個人提升達到辦公質量與效率的高度統一。四是以上述三個維度為依托，構建健康高效的協同辦公體系，不斷提升醫院職工的滿意度。

（二）德爾菲法

德爾菲法，也稱專家調查法，該方法采用背靠背地征求專家的意見或者判斷，然后進行整理、歸納、統計，并匿名反饋給各專家，再次征求意見，直至得到一致的意見。

為了更好地評估各項考核指標的科學性及分配權重的合理性，專家組成員的選擇遵循多維度、專業化的原則，充分考慮專家對科室工作的了解程度、工作的積極性等因素，擬選定職能科室科長、臨床科主任、護士長等組成專家組，根據專家組的構成情況開展績效考核指標篩選及權重分配的培訓，將績效考核體系構建的基本理念和打分標準、方法進行詳細說明，使篩選的指標及權重分配處于合理區間，保證考核目標和考核效果的有機統一。

三、績效考核體系構建路徑

（一）績效考核指標的篩選

考核指標的篩選是根據醫院職能科室的實際情況，借鑒平衡計分卡四個維度、三級指標的理念，篩選出符合職能科室工作性質的共性及個性指標。對選定的專家組進行四輪的專家函詢，征求專家組對選定指標的合理性、可行性以及后續權重考量的意見，直至專家組的意見達成合理一致，最終選出可操作性強、具有代表性和科學性的指標，構建既符合醫院實際狀況又簡便易行的績效考核體系。

（二）績效考核指標路徑的確定

本次研究的指標內容確定是以平衡計分卡理論的四個維度為依據，結合醫院職能科室“提升辦公效能，合理利用資源，優化工作流程，促進醫院職能科室轉變和革新”的目標，把績效考核指標分為共性和個性兩大類，共性指標（見表1）包括4個一級指標，9個二級指標，30個三級指標共同組成。個性指標（見表2）是根據醫院職能科室不同的工作具體內容分別設立了數量不同的二級考核指標（以院辦、黨辦等科室為例）。

（三）考核指標權重的測算路徑

指標的權重設定是績效考核體系中的重要環節，所以本次研究中引入了統計學中的層次分析法作為指標權重測算的工具。它可以把人的思維過程層次化、數量化、把復雜的問題分解為各個組成因素，將這些因素按支配關系分組以形成有序的遞階層次結構。利用平衡計分卡理論確定下來的共性指標和個性指標做成調查表，向選定的專家組成員發放，請他們就各項指標的相互重要程度給出判斷，然后根據調查表的數據匯總分析，運用層次分析法同級同類指標重要程度兩兩比較，建立判斷矩陣，通過計算得出各指標的權重。

1.根據專家意見建立判斷矩陣，所得結果aij，即aij的賦值即表示第i個指標與第j個指標重要程度之比（wi/wj）的估計值。

2.進行一致性檢驗，判斷矩陣應滿足一致性條件，即aij=aik/ajk或aijajk=aik（i，j，k=1，2，…，m）。

3.計算權重。對判斷矩陣中各行元素求幾何平均值。ai=（∏aij）1/m（i=1，2，…，m），在對ai進行歸一化處理，即可得指標i的權重系數，即Wi= （i=1，2，…，m）權重系數計算及結果。

下面以一級指標的測算為例。

進行一致性檢驗，判斷矩陣應滿足一致性條件，即aij=aik/ajk或aijajk=aik（i，j，k=1，2，…，m），我們驗證a34=[a31a41=][42]=2。最后，計算每一行矩陣的幾何平均數和歸一化指標權重。幾何平均數：ai= =0.5，同理可得a2=1，a3=2，a4=1。歸一化指標權重：Wi= =0.11，W2=0.22，W3=0.45，W4=0.22，即財務保障維度的權重為0.11，學習成長、醫院文化維度的權重為0.22，高效的業務流程維度權重為0.45，職工參與和滿意度維度的權重為0.22。二級指標、三級指標的測算方法同理可得。

本次研究設計的職能科室績效考核體系因為由兩大部分組成，所以首先通過專家調查法，確定了共性指標和個性指標權重分別為0.6和0.4，共性指標可以反映出在考核內容相同的條件下各科室的績效狀況，具有一定的普遍性和可比性，故賦予的權重較大，但又不能把反映差異性的個性指標權重設定太小，不然就失去了設定個性指標的意義，既績效考核總分=0.6×共性指標得分+0.4×個性指標得分-患者有效投訴分數（可減分上限為總分值的0.1）。

個性指標權重的測算方面，由于每個醫院的發展戰略目標和階段不盡相同，所選取的指標內容和權重會有較大差異，本次研究為了說明體系建立方法，僅以人事科為例進行測算（見表3）。

四、績效考核實施

在職能科室績效考核之前，成立職能科室績效考核小組包括院長、科室主管領導、臨床科主任、護士長及工作人員、職能科室科長及工作人員，每年對職能科室進行一次考核。為了讓考核小組產生的數據更為客觀公平公正，除了院長和科室主管領導外，其他組成人員都采取隨機抽取的形式。

共性指標和個性指標分數設置上均為10分制，末級指標得分乘以權重為此項指標的最后得分，然后把本級各項指標最后得分相加乘以上一級權重得出上一級指標得分，依此類推，到一級指標結束得出最終得分，例如個性指標人事科每項指標得分分別為7分、5分、8分、6分、5分，個性指標考核最終得分計算為：（7×0.39+5×0.19+8×0.13+6×0.19+5×0.1）×0.4=2.55，人事科的個性指標得分為2.55分，加上共性指標（計算方法同上）的得分，就是人事科當年的績效考核分數。

五、討論與建議

（一）個性指標的權重有待完善

個性指標權重設置的過程中，會有部分相同權重指標的存在，而在實際工作中相同權重的指標有的相對完成容易，有的完成較為困難，雖然在表面看來兩項指標的重要程度基本相同，但是具體分析指標會有難易程度的差別。因此，反映各科室工作具體內容的個性指標權重設置應該進一步完善。

（二）個性指標精準化需要完善

在個性指標的選擇上盡可能選擇可量化的指標，但由于對不同職能科室的工作內容的細節了解不足，只能首先抓取重點內容來擬定指標，因此個性指標的精準化程度還需完善。

（三）如何加強考核的客觀性有待進一步研討

本研究雖然選擇了大量的客觀指標，但是仍然存在一部分的主觀指標。比如滿意度指標，從事壓力大，風險高，開拓性強工作的職能科室并不是滿意度最高的科室；具有一定管理屬性的職能科室，由于職責所在，“得罪人”太多，而得到了相對較低的分數；相反的某些職能科室，也是由于科室屬性，容易得到領導和職工的認同，分數相對較高。

（四）如何將考核體系與績效分配更好的結合尚需探討

如何將績效考核與最終的績效分配相關聯，如何體現“按勞分配、多勞多得”的原則，以激勵職工更好地進行自身建設和自我學習，塑造穩定的有競爭力的人才隊伍，推動醫院管理水平的提升，還需進一步實踐。

（作者單位：大連大學附屬新華醫院）

責任編輯：宋 爽