做好品牌是一種戰略經營
——讀韓旭《中小農業企業品牌戰法》

前景一片光明，現實舉步維艱，好產品常常沒有好銷量，是思路還是方法問題？品牌，是規避同質化競爭、提升農業附加值、實現可持續性經營的必由之路。但是，做品牌是一種銷售手段還是一項經營戰略？農業企業需要全產業鏈視野，更需要品牌實戰方法，如何打造產品競爭力、提升渠道運營作效率，如何做好互聯網營銷、打造團隊執行力，系統推進品牌化經營，是大多數農業企業繞不開的課題。

《中小農業企業品牌戰法》作者韓旭有15年營銷實戰經驗，專注于企業品牌競爭力研究，先后為山莊老酒、味道府、大名府酒、隆泉酒業、叢臺酒、黑馬面粉、箏陽食品、綠寶露食品、完達山、青松嶺果茶、樂比樂飲品、壹州食品、紅榿幫、印耕農業、近心農業、和陽農夫、唐野誠品等眾多品牌提供咨詢服務。該書從理論到實踐為讀者精彩呈現如何實現農業的品牌化經營。

令我感到啟發的是作者在書中通過一個案例為我們展開了農業品牌建設的重要性的敘述。作者曾受邀到保定一家主要做冷凍蔬菜出口的農業企業去洽談合作事宜。

這家企業可謂實力超群，在農業領域，企業一年能做到上億就非常不錯了，這個企業成立至今5年的時間已經有每年4億元以上的銷售額，而且企業的產業鏈布局也基本完成，種植基地合作社、加工廠房生產線，還有綜合批發市場、幾萬平方米的冷庫等，那么，這位老板是如何做到的呢？

作者指出企業的老板一定是抓住了某個機會，提前嗅到了“錢”味兒，或者是先有了出口的渠道，才開始建的農業基地、上的加工設備，當初很多企業都是這么起步的。

企業建成之后，后續一段時間的發展還是依靠國家政策的支持。比如，政府想建批發市場了，企業就抓住機會參與進來了，政府要推進農業深加工了，企業就率先上了加工生產線等。通常情況下，只要是農業產業鏈中涉及的環節，企業在能力允許的情況下都會去做。企業的思考邏輯是：做農業土地是基礎資源，而且是有限的、有價值的資源，所以必須得拿到手，拿了土地之后再考慮種什么、怎么種，再考慮怎么做加工、做什么產品，整個產業鏈涉及的環節都有增值空間和產品化的可能。所以，企業都會積極去做，這是本能。

但是，企業在發揮自身資源整合能力的同時，卻往往會忽視自身的資源轉化能力。俗話說，花錢容易賺錢難，如果銷售渠道建立不起來，再完善的產業布局，再先進的生產設備也運轉不了。傳統的批發市場是低毛利的銷售，企業要提升自身的盈利能力必須依靠品牌建設或走向農業深加工。

作者在書中指出，他接觸的多家農業企業，幾乎沒有一家是先研究市場之后再考慮做農業，最初都是沖著機會去的，等干起來了才開始考慮市場的事兒，這個思路是如何理解的呢？先研究市場再做企業，理論上是對的，但現實不一定行得通，大多數企業不會重視也沒有能力這么做。這家企業已經算是幸運，它是先建立了銷售渠道，才進一步建的基地和廠房，所以從一開始就不用擔心生存的問題，現在要解決的只是發展問題。很多企業雖然拿了土地，東西也種上了，但是產品沒有銷路，結果賠的一塌糊涂，為生存問題發愁。

面對這種情況，如果想要繼續蓬勃發展，案例中的這家企業的品牌應該從哪兒入手，營銷應該怎么做呢？

作者提到這家企業必須找到能支撐起企業發展的戰略產品。目前的冷凍蔬菜肯定不合適，如果考慮直接做中高端鮮蔬菜，要么是團購、要么是超市、要么做宅配，或者要么做禮品，但是渠道建設難度太大，企業做不來，短時間內也釋放不了企業的產能。所以，在沒有合適的產品之前，這家企業只能繼續靠出口生存，品牌營銷也得放放。

通常情況下，企業習慣于按照“農業起點到終點”的思維順序展開產業鏈布局，即先是考慮土地的事兒，再是考慮種什么或養什么，然后考慮做產品做加工，再研究做銷售、做品牌、建渠道、建團隊。

如果按照產業鏈順序思維進行產業鏈布局，常常會出問題：比如產業鏈整體運營效率低、產品與市場需求脫節、各種資源價值最大化釋放以及缺少關鍵價值環節等。

所以，做農業產業鏈布局需要企業具有相應戰略高度，要打破慣有的產業鏈順序思維模式，用“出口”指導“入口”，即以市場為導向和“客戶需求”這兩個角度進行思考。一是要從“客戶需求”出發，先考慮做什么產品，哪怕只是一個產品概念，然后再圍繞這個產品概念，從戰略層面考慮全產業鏈如何布局，以及建立什么樣的經營模式，一切戰略布局以產品為核心展開。二是要從“客戶需求”出發，先考慮品牌怎么定位，再確定產品的具體形式和內容，然后是根據品牌定位，擬定具體的營銷策略，設計渠道組合模式，組建并打造營銷團隊，一切策劃以品牌為核心展開。

品牌農業是現代農業的重要形式之一，它是以市場為導向，以農業產業化為基礎，以企業為主體，以現代化營銷為手段，結合企業品牌和產區品牌的經營模式，用第四產業貫通一、二、三產業，通過品牌化經營，實現農業持續、高效發展的一種經營模式。