房地產企業人力資源管理問題分析與對策

張艷麗

摘要：中國房地產企業蓬勃發展的同時，人力資源管理中存在的問題正日益凸顯，甚至成為制約企業進一步發展的障礙。本文以人力資源六大模塊作為理論依據，對房產企業人力資源管理的現狀進行了分析，指出其中的六大問題：人力資源管理總體規劃薄弱、招聘平臺缺乏、培訓教育不足、績效考評陳舊、薪酬福利功利和企業文化缺失。并針對這些問題提出納入企業戰略規劃、創新人才招聘模式、完善內部培訓制度、健全企業考評體系和培育優秀企業文化等五個方面的改進措施，以期達到房地產企業人力資源管理優化的目的。

關鍵詞：房地產 人力資源 六大問題 對策

一、中國房地產企業的特點

隨著我國社會經濟的持續穩定發展，房地產行業也和其他行業一樣步入一種新常態。現有一二手房產庫存遠遠大于市場需求，由此，房地產業鏈的重新梳理塑造和房企相應轉型升級理應加速展開，房地產市場也隨之正在不斷完善成熟。

傳統房企將逐步退出市場，新興房地產企業將取而代之，房地產行業市場結構正由壟斷競爭走向寡頭壟斷。企業規模日漸壯大，人員流動性也大大增加，這些特點進一步提升了房地產業人力資源管理工作的難度。正是這些變化，該行業也呈現出員工年輕化、人才密集化等各類特點。

二、房地產企業人力資源管理的現狀

房產企業經營的不動產價值在于區位因素，進而也要求從業人員需要在市場調研、項目選擇、營銷策劃等企業經營決策環節上具備與之相匹配的能力和把握市場需求的能力。同時房地產企業是人員密集企業，人才需求的分布又存在于各領域各層次，既需要專家，也需要專業技術人員，還需要學歷不高實踐經驗豐富的技術工人。綜上所述，房企對于人員具有下列需求：（1）項目策劃能力強；（2）善于策略創新；（3）人文知識豐富；（4）具備扎實的專業知識；（5）學習新生事物的能力。

基于上述需求，該行業人力資源表現出以下幾個特點：

人員構成龐雜。房地產行業中是既有專家型人才，也需要實踐型的技術工人，人員構成無論從學歷到工作經驗還是人才特征方面，跨度都相當巨大。

人員總體年輕化。住建部人力資源開發中心對我國300家房地產企業調研中指出：在珠三角國有上市公司中，35歲以下的員工約占一半；長三角區域有63.3%的員工處于35歲以下。與其他行業相比，房產行業員工中青年人居多。

現有人員經驗不足。通過調研可以發現，房產企業中工作經驗低于五年的員工大約占整個企業的63.7%。可見人才結構低經驗化的特點在整個房產行業中都很突出。

綜合型專業型人才緊缺。房地產行業形成時間較短，在高利潤率的刺激下，該行業從業人數驟增，再加上進入門檻較低，人員流動性較大，難以培養大量高素質的人才隊伍，在短期內無法滿足行業發展需要。目前我國房地產從業人員的學歷水平主要集中在初中到大學專科之間，整體學歷結構偏低。高學歷，經驗豐富的中高級管理人才整體缺口在25%左右。

人力資源管理理論將企業人力資源分為六大模塊：（1）人力資源規劃；（2）招聘與配置；（3）培訓與開發；（4）績效管理；（5）薪酬福利管理；（6）員工關系管理。本文將從這幾個模塊細致分析房地產企業人力資源管理問題，并給出相應對策。

三、問題分析

房企的人力資源規劃普遍較為薄弱，更多偏重于短期市場目標和經營效益，缺乏總體規劃和有效的制度維系，認知還僅僅停留在初期水平，管理難于與現代化市場環境相趨勢，導致管理工作出現各類問題。與此同時，很多企業都未形成一整套行之有效的人力資源管理機制，在多方面存在漏洞，不能有效全面發揮人力資源管理的價值。

目前我國房地產業突飛猛進，急需大量適合的工作者。但在現實中，招聘往往不能與企業自身實際有機結合，導致房地產從業人員學歷結構偏低、知識結構不合理、專業人才比例較低等現象，這樣的招聘平臺和招聘模式很難適應企業當前發展的新形勢和新要求。

國內房企培訓工作普遍情況是：忽視對員工職業學習規劃的管理；個人發展目標與組織戰略目標不能有機統一。實際上將企業戰略目標管理與員工個人目標相結合，是一個很好地提升員工工作粘性的手段，忽視這種手段，最終導致員工逐漸喪失職業滿足感，離開企業，企業再次重新招人，白白增加了用工成本。

房地產行業常常與地域經濟發展程度相同步，各地經濟差異使不同區域房地產企業員工的績效考核標準也不同。現有考核形式和內容也過于簡單，考核最終結果給人帶來不公正感，最終會致使管理層員工和基層員工的工資產生巨大差距。薪資的顯著差異進而會造成員工心理的不平衡，導致人才流失。

房地產企業考核績效時，考核目標雖名義上與工作指標相關聯，但考核標準上下浮動不大，部門同事間差距無法體現差異性。最終導致績效好與壞都一個樣，對績優的員工而言，起不到應有的激勵作用。馬斯洛曾提出需要層次理論，將人的需要從低到高依次分為五種：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。只有低層次需要相對滿足了，才會向高一層次發展，追求更高一層次的需要就替代原先動力就成為新的動力。借用該理論進行分析，對于一些中高層需求較高的員工來說，薪酬并不能滿足他們的需求，更好的職業發展機會才是動力。過度機械死板地將薪酬福利與工作指標掛鉤，既無法淘汰那些績效差的員工，也不可能長期激勵那些績效優的員工，難以形成持久的激勵。

很多房企缺乏正確的人才觀，致使管理方式不能真正滿足人才的全面發展需要。使用物質刺激，利用高薪引進外部人才，卻在同時又忽視了企業員工自身職業生涯發展需要，不能有效地發掘內部人才。缺少樹立優秀的企業文化，最終導致各類人才不能全身心投入到企業的發展中。

四、解決問題的對策

房地產企業人力資源管理現階段要轉變原來的管理方式，把人力資源管理放在企業發展戰略的重要地位之上。

根據不同層次崗位制定不同的選擇人才方式，基礎崗位可以采取招聘外部人員；而中高層崗位，需要較高的行業經驗和管理能力，更多的可以采取內部推薦，完善企業內部培訓機制，構建合理的人才儲備梯隊，提升整個企業的人才隊伍素質。

大膽采用競爭上崗等人才開發方式，激發企業內部活力，促進企業發展。通過運用科學的績效考評機制，在極大調動員工工作熱情的同時，還可以吸引高素質企業精英接踵而至，從而形成良性循環。

建立有效培訓體系。首先，可以引入外部培訓課程，結合不同層次類型的人員建立相匹配的培訓課程。其次，為中高層管理者提供培訓基金，鼓勵中高層管理者通過業余時間自學和培訓，優化知識結構，從而加強實際工作能力。對于專業技術人員，應鼓勵他們積極參加與職業相關的專業技能培訓和考試，對于能夠獲得相應資格證書的予以獎勵和晉升。

適時使用人力資源外包，外包服務能減輕房地產企業人力資源經理們的工作負荷，使得他們能夠有更多的精力從事更有價值和具有戰略意義的工作。人力資源外包服務在西方發達國家普及率較高，為了能使我國在這方面與世界接軌，使用外包服務將成為我國房地產企業人力資源管理職能轉變的一個重要方向。

企業可以考慮通過建立“利益共同體”的方式，為員工創造職業生涯發展圖景，提高職工滿意度。員工在與企業共同發展之時，也能感受到企業在為自身職業發展考慮；在組織結構上適當放權，通過給予高層員工期權或者讓員工直接參與決策，增強員工的工作成就感。

五、結語

房地產企業的蓬勃發展正是國內經濟快速增長的縮影，也是諸多企業管理過程中存在問題的投射。從人力資源六大問題出發，完善招聘、培訓、薪酬和考評體系，更好地將企業戰略目標與員工自身發展聯系在一起，才能真正領會到“人才資源是第一資源”的深刻含義。

參考文獻

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