掌控4S店運營的100張圖（45）

文：谷朝峰

第68張圖：經營預算管理模型

如果說經銷商管理者的目標是實現預期的經營效益，預算管理則可以看作是幫助指導經銷商管理者達成目標的一種管理手段或方法。盡管預算管理的重要性如此明顯，然而在筆者對多家品牌經銷商運營管理輔導的過程中發現，似乎只有少部分具有規范集團性質運營的經銷商，能夠正確執行與應用預算管理的方法。相當一部分經銷商對于預算推行，依然還處于“粗放式”的管理階段。

基于此，筆者為大家提供了一個基于管控要素進行經營預算管理的參考模型（圖68a），以期幫助經銷商管理層系統地掌握經營預算管理的重點。從這個模型中，可以清晰地獲取到經營預算管理的重點來自5個層面的要素，它們分別為：毛利Ⅰ、毛利Ⅱ、毛利Ⅲ、貢獻毛益和凈利潤。

在這5個管理要素中，貢獻毛益、凈利潤是4S店高層管理者所關注的（如董事長、總經理、副總經理和業務總監），而毛利Ⅰ、毛利Ⅱ和毛利Ⅲ則是中層管理者所關注的（如業務經理或業務主管等）。正是因為4S店各級管理者關注的重點有所不同，也就意味著預算管理派生出兩條控制線：一條是預算計劃與分解控制線，是由4S店高層管理者向中基層管理者推進；另一條是預算達成過程管理控制線，是由4S店中基層管理者向高層管理者推進。

圖68a 經營預算管理模型

1.預算計劃與分解控制線

通常情況下，業務預算的始點是由4S店投資方（董事長）在第三季度提出下一年度的經營利潤需求。它需要由總經理協同公司高級管理層，基于5個層面管理要素設定出達成目標基準，在報請投資方批準后，再會同中、基層管理者將年度經營預算目標進一步分解為月度基準目標，并以此作為各經營業務部門經營預算控制的基礎。

圖68b為經營預算計劃與分解管理（售前）管理工具，毛利Ⅰ=營業收入-營業成本，也就是銷售裸車含裝車精品差價項目（對于前裝精品，因為主導為銷售部門，建議進行打包為銷售利潤）。通常來講，毛利Ⅰ反映的是一家公司的業務營銷水平。

毛利Ⅱ=毛利Ⅰ+衍生產品毛利，衍生產品毛利則是零售精品、金融手續費、保險業務傭金以及二手車置換傭金等業務的總和。毛利Ⅱ則反映出一家公司衍生業務的開拓水平。

毛利Ⅲ=毛利Ⅱ+廠家返利。所謂廠家返利，是經銷商按照不同的經營質量水平所獲得的各種獎勵（包括考核返利與各種形式的運營補助等）。毛利Ⅲ反映出一家公司對運營質量管理的水平。

圖68b 經營預算計劃與分解管理示例（售前）

貢獻毛益=毛利Ⅲ-業務變動費用。通常來講，業務變動費用包括運輸成本、倉儲成本、油料費和物料消耗等，貢獻毛益反映的是一家公司對業務營銷費用的管理能力。

凈利潤=貢獻毛益-固定費用。固定費用通常是指員工人力成本、網絡維護費用、差旅費和招待費等綜合運營費用，凈利潤反映的是一家公司對業務綜合費用的管理能力。

同理，圖68c為經營預算計劃與分解管理（售后）管理工具，主要的不同點體現在毛利Ⅰ、毛利Ⅱ和毛利Ⅲ所對應的科目不同。如對應售后而言，養護用品與裝具是售后衍生業務的重點。

這里有必要說明的是經營預算計劃與分解管理原則，以售后預算為例，經營預算計劃原則是“定率變量”。所謂定率，是指將維修差價率、養護差價率和精品差價率等，在數值上可按照不低于行業平均水平的定值，設定作為相對固定的預算測算基準值；而變量則是指輛次、收入，這需要參考4S店的歷史經驗數據和市場發展預測趨勢，在數值上進行相應調整。原則上，結合當地的市場發展趨勢，入廠輛次可較去年度上浮20%；而維修產值考慮到單車維修收入下調的限制，可設定為較上年度上浮15%～20%之間。

至于經營預算分解，是指根據年度商務政策和公司的經營策略制定年度預算，并將年度預算進行月度分解，目的是便于中基層管理者展開月度執行達標狀態分析。其對應的管理原則是“峰谷定律”，即根據每月度歷史經驗數據變動規律，設定分解相應的對應計劃目標值。如跨春節假期的月份通常是經營的淡季，取相對低的目標值；而夏天起始的月份因大量空調類維保業務的加入，往往是經營的旺季，設定為相對高的目標值。

圖68c 預算計劃與分解管理（售后）

2.預算達成過程管理控制線

預算達成過程管理控制線是由4S店中、基層管理者向高層管理者推進的。管理目標是基于月度分解的數據進行月度對標總結分析，同時結合全年度的預算達成進度，對本年度剩余月份的經營目標進行預測調整，以期符合年度預算總目標達成的需要。

以預算達成管理控制工具（售后）為例（圖68d），相關控制要素包括：時間進度（當前月度/12）、目標達成進度、與目標差值（年度目標與實際達成的差值）、剩余執行月度分解、已發生月均以及壓力值（剩余執行月度分解/已發月均）。具體執行要點如下。

（1）對標上月度各預算指標的執行情況，分析原因，并針對弱項進行針對性提升。主要包括針對產值結構和差價率的對標分析，如圖68e所示。

（2）對標全年預算指標，界定出未完成月度的任務壓力指數。如圖68f所示，該公司售后部門1—8月份的維修結算輛次合計為5 246臺次，累計產值474萬元（不含稅），基于年度預算目標，年度未完成的剩余輛次和產值分別為2 074臺次與351萬元。由此分解到9—12月份，每個月度的均值分別為778臺次與88萬元。

圖68f 下月度預算達成目標設定示例

用剩余執行月度分解除以已發生月均，即得到了預算達成壓力指數。壓力指數用百分比表示，壓力指數小于100%是我們希望看到的結果。

（3）結合歷史經驗和壓力指數，制定出下月計劃目標，并基于計劃目標對原定模型管控工具基準值進行修正推進。具體的做法是：基于剩余執行月度分解目標，同時參照8月份的實際達成制定。如9月份的輛次目標可設定為700臺次，產值79萬元（參照單車客單價1 131元）。這就意味著9月份的推進方向為：確保進廠臺次達到700臺次，單車客單價1 131元。相關的推進方法可參照之前給出的崗位目標分解推進法。