大型集團企業引導所屬企業積極預算申報的績效考核模式

王寶清

近年來，諸多大型集團企業為了提高自身的核心競爭力，通過績效考核的原則激勵和調動成員企業的積極性與主動性。從狹義上來講，就是評估、測算成員企業的工作效果和行為的方式；從廣義上來講，績效考核就是企業建立在內部的競爭機制。因此，本文對大型集團企業引導所屬企業積極預算申報的績效考核模式，無疑對于企業實現現代化管理和促進企業快速的發展具有重要的意義。

一、大型集團企業下屬企業預算申報中存在的問題及成因分析

（一）錯誤理解預算的目的。為了加強下屬企業預算管理，往往集團企業會制訂與預算經營目標掛鉤的績效考核方式。成員企業錯誤地認為預算目標就是為了考核，申報的預算將作為年終考核的標桿，把預算等同于考核目標。弱化了預算引領企業進行最優資源配置，組織協調企業生產經營活動實現企業利益最大化。將預算等同于考核目標后，成員企業領導受業績考核引導，多半會做出不切實際的預算、或者對預算進行緩沖以保證實現目標的預算、或者僅僅關注目標的實現而沒有實際行動的預算。這些都不是好的預算，不是積極的預算。

（二）一味追求預算指標完成。由于預算管理有提供績效評估手段的目的，它提供了可以與實際結果比較的目標，以便評價成員企業的績效，最終兌現企業員工的工資。受人趨利避害本能的影響，成員企業經理對于績效考核的重視程度較高，為年底能兌現更高的績效工資，一味追求預算完成會人為地將預算目標降低，與企業最優資源脫節。失去預算管理的意義。

（三）高估成本低估收入。全面預算管理體系作為一種較為成熟的企業內部控制的有效方法，實現了對企業業務流、信息流的整合，對企業規劃戰略目標、控制日常活動、分散經營風險以及優化資源配置具有重大意義。但未來有很多不確定性，成員企業經理為應對未來經營風險，往往會高估成本增加未來發生不確定事件的成本支出，同時會低估收入降低未來營銷壓力。

二、引導成員企業積極預算申報的績效考核對策

績效考核是企業人力資源管理中重要的一個環節，通過科學的考核方式，評價成員企業經營業績。如何設定考核目標，如何將預算與考核有機的結合以實現企業價值最大化的目標一直以來都是集團企業預算部門的一個課題。下面從本人的預算管理實踐，提出引導成員企業積極預算申報的績效考核對策供參考。

（一）引入預算申報指標修正預算完成數。集團企業預算部門每年都會碰到這樣的問題：成員企業上報的預算匯總合并后往往與集團企業戰略目標相差較大。如何引導成員企業申報積極預算一直困擾著我們。如果能將預算申報指標引入計算預算完成數，將有可能解決這個問題。設置申報數修正指標：，該修正指標作為預算完成率的計算系數，即計算完預算完成值后再乘上該系數進行修正，以鼓勵成員企業申報積極預算。

（二）設立預算完成“熔斷”機制。“熔斷”機制是證券市場上防范大幅波動的風險控制機制， 是指當股指波幅達到規定的熔斷點時，交易所為控制風險采取的暫停交易措施。預算管理中引入“熔斷”機制，就是指超預算完成比例或未完成預算比例超過一定比例時，超出部分不再參與績效工資兌現。“熔斷”點即一定比例，可以根據各個企業實際情況設置。這樣可以防止成員企業想通過過低申報預算，超額完成預算獲取超額績效工資；另一方面也可以鼓勵成員企業申報積極預算未完成而被扣太多績效工資影響工資水平，以鼓勵成員企業申報積極預算。

（三）根據成員企業工資敏感性平衡績效薪酬與基礎薪酬比例。預算管理提供了可以與實際結果比較的目標，為評價成員企業的績效提供依據。但是薪酬結構中績效薪酬與基礎薪酬比重對績效考核影響也很重要，集團企業可根據成員企業工資敏感性，設置20%-40%的比例作為績效薪酬，應用于預算業績考核。設置合理的績效薪酬比例一方面可以有效的激勵成員企業努力完成預算提升業績；另一方面不會影響成員企業員工的工資水平。

（四）引入預算調整指標修正預算完成數。預算調整是指經上級批準的本級預算，在執行中因特殊情況需要增加支出或者減少收入，使原批準的預算指標的數額增加或減少的部分變更，該變更需經原審批機關審批后實施。預算調整是預算管理中的規定程序，一般情況下因人為不可抗逆等原因影響了預算完成，該預算調整經原程序審批后可以不納入考核，作為考核的調整因素。

三、結語

綜上所述，本文對企業預算管理申報中存在的問題及成因進行分析，分別從引入預算申報指標修正預算完成數、設立預算完成“熔斷”機制、根據成員企業工資敏感性平衡績效薪酬與基礎薪酬比例、引入預算調整指標修正預算完成數四個方面上當受騙提出了引導成員企業積極預算申報的績效考核對策策略。毫無疑問，在如今競爭日益激烈的經濟環境下，加強預算申報管理，能有效的調動成員企業工作的主動性，實現成員企業效益最大化，完成整個集團戰略目標，從而加快企業實現現代化管理的發展。（作者單位為華電福新能源股份有限公司古田溪水力發電廠）