財務共享后企業財務職能轉變及價值提升的路徑

武玲玲 張立火 吳俊嶺

隨著信息技術的不斷突破，財務會計與管理會計分離是必然趨勢，而財務共享的實現正是企業財務從會計核算型向價值管理型轉變的契機。近年來，中國石化不斷部署共享服務。并且，為響應集團公司號召，在財務共享中心剝離核算職能的基礎上，銷售企業地市公司財務順勢而為，財務職能不斷向管理型、戰略型轉變，側重決策導向，聚焦價值引領。

一、財務共享是財務轉型的契機

憑借專業化分工和信息技術優勢，共享服務中心對同質化、標準化、流程規范化的報銷、資金結算、應收應付賬務等作業的統一集中處理，既能實現會計核算的標準化和統一化，又為地市公司財務人員從繁瑣、重復的核算工作中脫身而出。因此，地市公司財務在未來將更側重于從事附加值更高的工作，以服務企業經營模式轉變、業務流程再造，例如深入參與業務經營，實現業財融合，深化財務分析，促進企業經濟效益的提升和財務指標的改善。借著財務共享，地市公司應抓住時機，推動企業財務逐步轉變為企業價值管理者和業務的最佳合作伙伴。

二、后共享時代，財務職能轉型

1.協助財務核算的共享化。財務共享后，大部分核算會計工作在共享中心，而憑證的原始單據都在地市公司，因此原始單據的郵寄、補缺等耗時耗力的問題亟待有效解決。為協助財務核算的共享化，更高效地完成核算工作，地市公司應不斷深化單據的電子化工程。①銀行回單電子化。銷售企業點多面廣的特點決定了紙質銀行回單的整理需要大量的人力。財務共享后，大量的銀行回單將郵寄至共享中心，中間難免存在漏寄、缺失等情況。地市公司應加快擴大銀行賬戶銀企直連上線范圍，進一步加大銀行回單實現電子化的程度。一方面，電子化回單易于查漏補缺，確保回單的完整性;另一方面，地市公司逐步完善回單電子化為共享財務加快電子化存檔提供基礎。②發票電子化。電子發票具有信息化傳遞途徑、電子化存儲方式等優勢。借助電子發票服務平臺，對客戶可以完成電子發票的高效開具和傳遞，對員工支持多途徑電子發票的接收及報銷。a.電子發票開具。發票電子化后，財務共享中心在賬務核算上，以電子發票信息完成收入和應收賬款的確認;在檔案系統上，無需地市公司郵寄，直接在電子發票服務平臺打印即可，如以電子化形式存檔，甚至無需打印保管。b.電子發票接收。地市公司建立發票驗證系統，前端完成發票的接收，后端與稅務系統對接，自動驗證發票。員工報銷時，即可在發票驗證系統完成驗證，并將電子發票信息轉化為報銷單據信息，審批流程結束直接提交到財務共享中心進行制證。

2.實現業務財務的一體化。①面向業務，強化管理，流程再造+提質增效。a.促銷評價體系構建，助力經營優化。隨著加油站促銷活動形式多元化，力度和頻率不斷增加，對活動成效的評價就日益重要。地市公司財務協同零售等部門，構建促銷評價體系，既能對加油站促銷活動進行全過程監控，又能引導活動優化開展，實現促銷成效最大化。b.實地調研有效測算，助力零售提量。財務聯合業務開展實地調研，針對潛力站初步測算改造后油品年增量、增幅，制訂提量改造計劃，為后續零售提質增效打好基礎，并結合財務數據，完善縣支公司提量改造項目的考核激勵辦法。c.服務經營開拓業務，助力創新營銷。為應對市場競爭，各銷售企業不僅優化網點布局、產品結構等，也在天然氣、加氫、充電、汽服等業務上尋求新商業模式的嘗試。為此財務將集中精力抓落實，服務經營開拓業務。②面向運營，強化稽核，風險管控+服務經營。財務共享后，銷售企業財務立足自身專業，強化財務稽核，既要深入現場，也要增加頻率;既要檢查問題，更提出改善建議，在稽核中體現服務，在服務中實施稽核。a.內部稽核高頻化。地市公司既要在網點貨款收取、清帳等日常稽核上，進一步加強資金風險控制;又要深化組織高風險環節的專項稽核工作。每日、每月、每季度的稽核事項，要日趨制度化，規范化的基礎上，高頻化。b.現場稽核全面化。以“兩個層次，雙重管理”的模式全面推進現場稽核，加強風險管控的同時，強化服務職能。區域財務對所轄區域網點現場稽核;地市公司財務對區域進行現場稽核工作，將資金、資產、庫存、發票等管理情況等作為重點，并根據區域現場稽核情況，抽檢網點開展稽核。c.稽核報告建議化。地市公司財務在開展稽核工作的基礎上，落實稽核工作底稿。針對稽核結果，分析問題的普遍性、嚴重性，提供稽核報告上報下達。稽核報告建議化，既側重決策有用性，又督促被稽核單位針對問題強化整改落實。

3.提升財務管理的精細化。①深化資產分類評價，提高資產創效能力。銷售企業資產范圍廣、管理半徑寬等客觀因素決定了資產創效難度較大。后共享時代，地市公司財務管理針對存量資產更應強化全面化和精準化管理。通過制定盤活清理計劃，財務牽頭組織全面清查企業待盤活存量資產，深化資產分類評價工作，優化存量資產配置，提升資產質量和創效能力。a.依托系統，客觀評價。依托公司資產分類管理信息系統，財務人員編制本企業資產分類管理具體實施方案，協同實物資產管理、零售管理、基建發展等相關責任部門結合資產現狀及外部環境影響進行合理預計，客觀評價資產實際創效能力，真實體現資產分類情況。b.有效分類，挖掘創效。根據分類評價結果，以“無效資產變有效、低效資產要提效、優良資產多創效”為核心目標，查找分析薄弱環節，有針對性地制定行之有效的提質增效方案，如對長期無回報的股權投資，采取有效措施有序退出;對低效無效加油站，如需繼續營業的應制定增量增效工作方案，實現增效;確因政策性因素關停的，積極尋求政府支持，通過置換等方式盤活等。②全員成本目標管理，挖掘潛力降低成本。目前經營形勢嚴峻，挖掘潛力打造穩定的成本競爭力始終是企業核心。以財務共享為契機，地市公司財務職能轉型過程中，既要進一步深挖財務費用的可降空間，更要引導并協同各業務部門群策群力，深化對標，強化全員成本目標管理。a.手續費、稅費等財務相關費用。針對政策調整等因素，財務部門應及時做出專項分析，采取降費措施。b.運雜費、修理費等非財務性費用。財務共享后，財務部門應強化引導相關業務部門實現全員降本。

4.致力財務數據的戰略化。①全面預算，戰略降本。后財務共享時代，地市公司進一步完善全面預算費用管理，以“降本節費、科學合理”為原則保障經營。a.省市齊心，上下聯動編制。根據“自上而下、自下而上、上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序，省公司進一步強化經營計劃的精準度;各地市公司在此基礎上，把握本單位實際，進一步強化對本期費用的周密測算和合理預計，并通過編制上報月度預算落實年度預算。b.條塊結合，層層分解控制。在省公司批復后，各地市公司將費用預算指標層層分解，落實到各支公司、各職能部門、各環節和各責任人，形成全方位的費用預算執行責任體系。在此基礎上，各地市公司進一步分費分制，將費用分為固定費用和變動費用，前者按照下達的預算實行絕對額控制，后者與經營量掛鉤實行噸油控制。進一步優化預算方法，根據不同的費用預算項目，在固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算中擇優編制。c.歸口管理，落實責任降本。各地市公司強化費用歸口管理，以“誰發生、誰控制、誰負責、誰管理”為原則，實現責任降本。歸口部門進一步分費分控，根據不同的費用屬性分別采用聯量聯利、限額控制、預算內據實列支等實施控制;進一步強化制定切實可行的控費措施，實現預算為引，指標與控費措施同步，責權利相統一。②數據增值，戰略提效。基于ERP、BW系統、加油卡及便利店系統等信息系統，通過梳理數據邏輯、建立分析模型、搭建管理平臺等手段對各類經營數據開展專項的或多元化的深度“解剖”，實現數據“增值”。a.風險預警，異常監控智能化。開發異常卡監控平臺，將同卡同站同日多次加油、限車號卡油品大類混加、限車號卡同一油站頻繁加油、限車號卡同日多次加油、充值金額中充值卡充值超過90%的卡、開票金額異常變動等情況，在ERP系統中設置自動觸發異常流水報警點。b.精準營銷，用戶畫像個性化。通過網點銷售趨勢分析，提取客戶群行為屬性特征，貼上“電子券偏好”、“價格敏感”等標簽，構建用戶畫像、落實一站一策。c.成本控制，降本減費精細化。基于ERP系統中每筆POS機刷卡交易流水，依次分地區、銀行、網點、刷卡種類多維度分析，合理布點POS機，降低刷卡費用。

三、總結

財務共享的實現，將促成核算會計與管理會計的分離，成品油銷售公司財務人員應積極響應職能轉變，提升業務支撐能力、精細化管理能力、價值引領能力，全方位助推構建“戰略會計、經營會計、共享會計、專家團隊”四位一體的財務管理模式。

（作者單位：燕京理工學院? 中石化浙江寧波石油分公司）