知識型員工激勵機制問題的研究

莫小惠

隨著經(jīng)濟全球化變革的來臨，2l世紀是一個充斥著信息與數(shù)據(jù)的新時代，知識更新與技術(shù)創(chuàng)新的周期不斷縮減，在這一國情下中國企業(yè)界面臨著改革高潮的新局面。企業(yè)之間的較量更多的是人才與知識的占有，知識型人才是企業(yè)競爭的主流力量，因為他們掌握著最新的的信息數(shù)據(jù)，是企業(yè)中把控與支配資源的先驅(qū)。

知識型員工 激勵 激勵機制

21世紀后，生產(chǎn)力水平的提高、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展、信息知識的更新使得知識經(jīng)濟成為備受關(guān)注的經(jīng)濟形態(tài)。對于21世紀的企業(yè)來說，知識型人才已然成為企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)對其人力資源進行激勵機制建設(shè)，是世界經(jīng)濟增長格局的環(huán)境要求。但由于種種原因，我國部分企業(yè)仍存在嚴重的知識型員工的流失，因此，筆者針對對知識型員工激勵存在的問題，結(jié)合激勵理論提出了相應(yīng)的對策，為企業(yè)留住知識型人才提供思路。

知識型員工的內(nèi)涵和工作特征

（1）知識型新員工的內(nèi)涵

早在20世紀中葉著名管理大師彼得？德魯克就提出了知識型工作者的概述。既后，大批學(xué)者激起了對知識型員工的研究。其中戴維斯認為，知識型人才是那些通過將自己和外部的知識融合為一體而產(chǎn)出的以信息為特征的員工達文波特則認為，知識型員工主要運用自己學(xué)習(xí)并創(chuàng)造知識的能力，從而達到將知識靈活化的目的。當前我國專家對知識型員工定義為：那些用自己熟練的操作技能、雄厚的專業(yè)知識和超強的學(xué)習(xí)能力等優(yōu)勢從而為企業(yè)帶來巨大效益的人們。

（2）知識型員工的工作特征

1.過程管理難度大

我們知道知識型人才大多數(shù)是在易變的情況下開展的創(chuàng)造性活動，并無程序與規(guī)律可以遵循，而是擁有很大的任意性和支配性。甚至可以說他們的工作靈感和創(chuàng)意隨時隨地發(fā)生，并不一定產(chǎn)生于固定的辦公場所，這就有別于傳統(tǒng)員工的工作過程。因此，對知識型員工來說過硬的監(jiān)督和控制是無效的，也加大了對知識型員工的過程管理的難度。

2.個人績效難以評估

知識型員工的勞動成果往往表現(xiàn)為某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)發(fā)明、管理創(chuàng)新等，這些成果產(chǎn)生的收益往往受制于多種因素的干擾而難以度量，加上本身的量化難度大、創(chuàng)新的不易和復(fù)雜就決定了知識型人才往往不是單獨一人開展某項課題，而是以一個團體或組織的形式展現(xiàn)，這種團隊工作使我們無法對單個員工的績效進行評估。

知識型員工激勵存在的問題

（1）過于看重報酬激勵

雖然物質(zhì)需要是每一個員工的首要需求，但是大部分企業(yè)對知識型員工缺乏了解，也是缺乏實踐經(jīng)驗，他們認為只要我給予夠高的薪酬就能激勵知識型員工為我“賣命”。但是事實是，如果一旦有別的企業(yè)能提出比你家工資更高的薪酬的時候，知識型員工會毫不猶豫的選擇跳槽；從另一方面講，對知識型員工本身來說，相對于精神激勵，物質(zhì)激勵數(shù)處于次要位置的，而且當公司給予的工資越發(fā)增多，對員工激勵的邊際效益就越發(fā)減少。

（2）培訓(xùn)機制缺乏針對性和系統(tǒng)性

大部分企業(yè)都知道學(xué)習(xí)對于知識型員工的重要性，也相應(yīng)的形成了一套培訓(xùn)計劃。但是據(jù)大量文獻和研究表明，絕大多數(shù)企業(yè)的培訓(xùn)體系不完善，對知識型員工的培訓(xùn)是員工個人發(fā)起而不是企業(yè)統(tǒng)一組織展開；對知識型員工的培訓(xùn)內(nèi)容缺乏科學(xué)性和實踐意義，沒有從實際出發(fā)展開培訓(xùn)需求，而且缺乏對他們的有針對性的培訓(xùn)機制.

（3）缺乏對工作本身的激勵

企業(yè)認識到了知識型員工對工作環(huán)境的需求，并且大多數(shù)企業(yè)也改善了工作環(huán)境，但是企業(yè)高層只停留在優(yōu)美的工作環(huán)境上，而缺乏對工作本身的改進。對于知識型員工來說，他們本身的特點和隨之技術(shù)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，他們更傾向于富有創(chuàng)造性的工作，他們喜歡挑戰(zhàn)自我，厭倦繁瑣重復(fù)的工作內(nèi)容。大部分企業(yè)未能深入了解這一點，使得知識型員工對自己的工作產(chǎn)生了厭惡感，覺得自己的抱負未能得到實現(xiàn)，激勵效果不甚明顯。

知識型員工的激勵對策

知識型員工是新時代催生的產(chǎn)物，與傳統(tǒng)型員工有著本質(zhì)的區(qū)別。通過對知識型員工的工作需求分析可知，對知識型員工的激勵要貫徹全面激勵、多樣激勵的原則。

（1）設(shè)置合理的物質(zhì)激勵

物質(zhì)的重要性不言而喻，人們的一切生產(chǎn)活動均以物質(zhì)為基礎(chǔ)。企業(yè)早期已認識到薪酬作為物質(zhì)激勵對知識型員工的重要性，更有一些國家普遍推行一種“全面薪酬戰(zhàn)略”。將薪酬主要歸納為兩大類一一“外在薪酬”與“內(nèi)在薪酬”。其中外在薪酬更多的是指可計量的貨幣。“內(nèi)在薪酬”則是指那些給員工提供抽象化的貨幣性資本。

（2）參與決策激勵

知識型員工看重在企業(yè)中的參與地位。從知識型員工特點分析，他們從事的是富于創(chuàng)造性的工作、追求自由和獨立，喜歡信息共享和參與溝通，因此企業(yè)應(yīng)給予知識型員工恰當?shù)氖跈?quán)，鼓勵員工在工作中自主設(shè)計工作方法，在公司的某些決策方面試圖給與他們一定得參與權(quán)。

（3）通過培訓(xùn)和發(fā)展進行激勵

知識型員工自身最大的優(yōu)勢無疑是擁有龐大的知識儲備和超強的學(xué)習(xí)能力。他們是綜合素質(zhì)較高的激勵個體，在工作中表現(xiàn)出強烈的進取心和拼搏精神。知識型員工更多的追求高層次的需要，追求自我實現(xiàn)、自我激勵。倘若企業(yè)的發(fā)展步伐跟不上他們成長的速度時，他們就會選擇離職去追尋更高的職業(yè)平臺。正因如此，知識型員工關(guān)注企業(yè)提供給他們的學(xué)習(xí)機會和培訓(xùn)機制，他們希望企業(yè)能把他們打造為全面發(fā)展的人才。

結(jié)束語

員工的激勵問題一直以來都是人力資源管理探討的主流之一，知識經(jīng)濟條件下，知識型員工成為備受關(guān)注的人才類型，最大限度的挖掘知識型人才的潛能，激勵知識型員工的工作能力是企業(yè)發(fā)展壯大的主攻方向。今后的研究可從知識型員工的分類，知識型企業(yè)所處的生命周期等進行剖析，針對不同的知識型員工、不同的企業(yè)發(fā)展階段得出不同的激勵機制。

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