淺析如何改進石油企業績效管理激活員工創效動力

曾由美

績效管理是管理者和員工就如何實現組織目標達成共識的過程，強調溝通、引導與員工能力的提高。近年來，油氣需求增速放緩、油價低位震蕩，對整個石油行業帶來嚴重沖擊。要想在激烈競爭中保持優勢，石油企業就需要主動改進績效管理，激發員工創效動力。本文在粗略研究國有企業績效管理發展過程的基礎上，分析石油企業績效管理存在的問題，從制度建設、指標管理等方面提出具體改進意覓。希望對國有能源企業提升績效管理水平提供些許參考。

量化考核 分類管理 溝通輔導

實施科學的績效管理是現代企業人力資源管理工作中一項重要手段和開發工具，是企業充分利用資源、培育核心競爭力的重要途徑之一。要想持續發展企業，保障員工收入，石油企業必須主動出擊。通過改進績效管理，激發廣大員工積極性和創造性，提升企業發展內動力，促進提質創效。

基于上述背景，本文結合國有企業績效管理的發展過程及相關理論，分析了石油企業績效管理存在的問題，進而從組織體系、指標體系、評價體系等層面，提出績效管理的具體改進建議。

國有企業績效管理發展進程

“從零開始”階段：80年代之前，計劃經濟體制下的國有企業，有關績效管理的研究與實踐基本處于“零”的狀態。

“賞罰調劑”階段：80到90年代，國企開始制定規章制度對企業及員工進行管理。但管理仍是制度控制下的令行禁止，以業績為導向的績效管理還沒有萌發土壤。

“主觀考核”階段：90年代初，市場經濟萌芽，大部分企業開始技改，引進人才。此時開始對績效評價有所涉及，但企業考核大多憑主觀感覺，對于考核標準也是模糊不清。

“量化考核”階段：進入21世紀，互聯網的使用推動了企業管理實踐進一步深化，員工開始渴望成就自我。因此，科學的人力資源管理，量化考核與目標管理被推上歷史舞臺。

石油企業績效管理存在的問題

（1）考核指標定位模糊

石油企業的獎金發放多采取人均形式計獎，即將單位獎金與人數掛鉤，并沒有考慮到現場管理難度、設備數量、風險等級等因素。各單位獎金系數也相對固定，同比例考核差異不大。這種干多干少一個樣，干好干壞一個樣的考核，嚴重影響生產積極性。職工人數成了單位獎金多少的關鍵指標，使得單位一度加大用工需求量，對崗位工作飽和程度關注較低，用工成本的增加制約了企業發展。

（2）獎勵措施平均主義

石油企業在員工獎金的發放上存在平均主義現象。傾向生產一線、艱苦崗位、高精尖人才的導向性不鮮明。導致有部分員工帶著情緒上崗，工作積極性不高，特別是勞動強度大、工作時間長的員工牢騷滿腹，給現場安全生產及科研工作發展埋下隱患。

石油企業績效管理改講措施

要解決績效管理中存在的問題，企業就要以分層分級考核為方法，用績效引導約束，用激勵釋放活力。形成人人有指標、層層有責任、獎懲憑貢獻的良好績效氛圍，以激發整體創效活力。

（1）制度建設，規范工作標準

分層面制定考核制度，體現“結果導向、量化考核”。以采油廠為例：

1.廠級層面，制定符合本實際的績效考核管理辦法。確定考核原則，成立績效機構，明確工作職責，設置基礎管理考核、績效目標考核、專項工作考核等考核大類，逐級傳遞責任，實行動態兌現。

2.基層內部，成立績效考核領導小組。貫徹績效政策，優化崗位設置，實行崗位差異激勵，通過定量考核和定性評價兩種方式，核算考核結果。

3.員工層面，立足過程控制、常態管理、動態獎懲，加大榮譽激勵，明確獎懲范圍，實現強激勵、硬約束。

（2）指標管理，體現績效引導

采用SMART原則設置效益、營運、人員、服務四種指標類別：S代表具體，績效考核要具體便于實施；M代表量化，績效指標要數量化或行為化，可驗證；A代表可實現，績效指標設定要合理；R代表相關性，績效指標要與本職工作及其它工作目標相關聯；T代表有時限，注重完成指標的特定期限。

明確一般管理人員、專業技術人員、操作服務人員三類人員的關鍵指標（見表1），指導崗位合同指標設置，實現績效指標“下接地氣、上接天線”。

（3）考核管理，深化績效導向

結合企業發展形勢，貫徹提質創效，強化工效掛鉤，重點實施“三大措施”，突出激勵影響。

1.設置獎勵系數，強化崗位激勵。傾向一線崗位、艱苦崗位，明確崗位級差，促進員工主動成才、崗位提素、集體增效。

2.拓展交叉考核，形成循環體系。形成上級評價考核、下級滿意度考核、同級互相考核、領導小組綜合考核的“四位一體”交叉考核機制。

3.客觀考核檢查，保障公平公正。實施月度不定期抽查，季度分系統定期檢查，年度綜合檢查，把評判始終放在現場。

（4）溝通輔導，促進持續改進

績效溝通和輔導，是實現員工績效目標、提升員工崗位勝任能力的重要環節。以采油廠為例，可分五步構建績效溝通機制。

一是全員公開。采用單位結果公示和個人結果公榜的兩級公開方法，使單位和個人及時掌握自身指標執行情況；二是信息反饋。立足交叉管理原則，逐層收集員工和單位對考核結果的異議和政策執行的建議；三是評審定級。公示結束后，在匯總指標完成情況和信息反饋情況的基礎上，審定績效考核結果。四是問題整改。考核期結束后，立項整改；五是改進提升。分析績效考核結果，督促提升。

結束語

規模大、人數多、平均主義思想頑固是國有企業的特點，如何調動員工的積極性？如何改革效果更佳？曾深深困擾著石油企業。本文正是基于此背景，在借鑒相關的理論研究和科學實踐的基礎上，提出了一些具體措施，希望通過指標層層分解，責任逐層傳遞，強化崗位激勵，來打破“大鍋飯”、平均主義，拉開績效差距，彰顯“收入憑貢獻、業績靠爭取”的思想。從而激勵員工立足崗位，主動成才，提素創效，以提高企業核心競爭力。

[1]何琪.從績效考核到績效管理：人力資源管理理念的發展[J].社會科學論壇（學術研究卷），2007，4.

[2]丁洪濤，童里里.國有企業推行績效管理體系的研究[J].企業天地.2010，2