多品牌策略在日用洗化行業的應用

付子健

隨著改革開放的進程，國民經濟取得了長足的發展，國民整體的生活水平也穩步提高。日化行業迎親了又一個需求高峰，我國日化企業進入了快速發展的黃金時期。當今日化行業競爭激烈，品牌競爭戰成了企業組織占領市場的主要方式。品牌往往象征著高利潤，高市場占有，高附加值。品牌效應在市場中舉足輕重。

本文通過對我國日化行業現狀的分析和總結，以寶潔公司的百年發展歷程為依據，結合我國目前新發展機遇，運用供給側結構改革策略，總結總用國內外優秀的學者專家的理論研究資料，希望能對我國日化行業的未來發展有所借鑒。

日化行業 多品牌戰略 寶潔

研究背景

當今中國日化市場潛力巨大，目前占據洗滌劑市場第一位和化妝品市場第二位。主要以實體銷售和網絡銷售為主，互聯網+的創新潛力和物流產業的配備聯合為我國日化行業的商業模式創新打開新路。我國日化產業的產品按接觸和使用頻率劃分可分為生活必需產品和高端奢侈產品，按照使用用途的角度劃分，可以分為化妝類，洗漱類，家居類，裝飾類等內容。目前我國日化本土廠商主要包括自然堂、霸王、立門、珈藍集團、以及上海家化、百雀羚、相宜本草等。在這樣的競爭格局下，我國日化產業要想實現充分與國際模式接軌，占據有利地位，面向世界發展，就必須牢牢把握住品牌戰略的核心價值，實現日化產業的品牌累積。我國日化產業品牌戰略變革迫在眉睫。

寶潔公司現狀與發展

寶潔（簡稱P&G），創始于1837年美國的俄亥俄州，是全球日化企業的龍頭產業。1998年寶潔公司進入中國市場，成立了我國第一家合資企業一廣州寶潔。寶潔總部設立在廣州，在北京、上海、成都等地均設有分部。如今，寶潔公司擁有14萬員工，在全球80個國家和地區進行業務開展，提供的產品和服務暢銷180多個國家、地區，服務受眾多達40億人。

（1）多品牌開創時期：19世紀80年代，寶潔公司開始在肥皂行業里進行多品牌探索，生產包括象牙牌肥皂在內的30多種不同類型的肥皂。例如專f J洗衣和洗碗用的片形肥皂-CHIPSO.1962年，繼此有推出了CAMAY牌香皂，公司存在了兩個不同的品牌，這是寶潔公司多品牌開端的雛形階段。

（2）寶潔多元化時期：為開拓全球市場，寶潔把產品線領域向異質市場擴展，上世紀40年代寶潔又成功開創了一系列新的品牌。1946，年，成功研制開發汰漬，這是寶潔公司的一大創舉，開拓了清洗劑的新高峰。1955年，開創佳潔士，成功深入口腔護理行業。研發了第一種含氟能顯著防蛀牙膏。1961年又成功開辟了可拋棄式紙尿褲幫寶適。1967年推出碧浪洗衣系列，研發第一種加酶的洗衣劑。1968又推出品客，全球第一種可重復密封的罐形薯片。此時寶潔公司可以說是全面開花，碩果累累的階段。

（3）全球化時期：1980年之后，寶潔與高露潔、聯合利華、漢高等企業在傳統業務上激烈競賽的同時繼續開拓新的業務，在這一階段逐步滲透到亞太地區，深入亞洲市場，并利用其核心的技術和品牌形象充分占領市場。

寶潔公司品牌戰略研究

關于寶潔公司的多品牌戰略模式，我們可以將其分為如下兩類，母子品牌組合：寶潔公司的母子品牌組合模式主要體現在以P&G為主打的核心品牌形象，在消費者心中不可撼動的位置，使得消費者十分樂于接受其母品牌光環圍繞之下的子品牌產品。而公司的子品牌則以相對優質合理的價位，較好的用戶體驗，為母品牌形象的塑造起主推作用。這樣雙向的子母品牌戰略，是寶潔公司歷經百年而不衰的核心秘密；線性多品牌策略：即在實際運作中將公司的產品分成若干類產品線，在各類產品線下又分為若干品牌，公司的策劃安排活動和組織構架均已這樣的線性條理進行分配。如圖所示，在這個過程中品牌之間的關聯性的重要十分凸顯。

寶潔公司多品牌戰略運作模式可謂是業界標桿，是標桿管理典型的目標企業。不論是在中國還是在國際，廣闊的品牌規模都為其帶來了高額的利潤。下面，我們要一起探討有關于寶潔公司對多品牌的實際操作策略，例如，“品牌經理”制度：寶潔公司能夠保證每一獨立品牌成功運作的原因就在于為每個品牌都單獨配備一個具有高度前瞻和靈活性的品牌經理。品牌經理通過把與核心業務流程有關的一系列工作納入到一個專案員或者團隊的范圍內，實現了高度的流程型團隊運作模式。品牌經理在實際工作中并不具有很大的權力，更多的是與團隊中其他成員的合作和協調。這樣的品牌經理制度使得寶潔公司在運作品牌戰略的同時，也實現了組織的團隊化、分權化、矩陣化。為開發新產品，占領市場份額，提供了堅實的制度保障；成功的品牌管理原則：寶潔公司的品牌管理原則是一大亮點，可以從組織文化的角度來理解這樣的管理原則，其核心價值為寶潔多品牌戰略起到了凝聚、指向和激勵作用。例如：消費者至上原則；創造成功的品牌；推出最優的產品；與消費者建立良好的互動關系。這四條原則成為寶潔公司長期建立與消費者互動溝通關系的鑰匙，在一定程度上有利于拓展寶潔公司的ONE TO ONE戰略模式。成功的廣告策略：說起寶潔公司的廣告策略，那就不得不提到寶潔公司成功的產品定位。以寶潔公司的洗發產品為例，“海飛絲”洗發露在廣告中以藍色的背景，使人聯想到大海一般的涼爽感覺，又結合“頭屑去無蹤，秀發更出眾”的廣告語，成功給消費者傳達去屑、清涼、舒爽的品牌價值。另外，“潘婷”也以黃色的包裝，突出了暖意和滋養的感覺，其主打的產品也體現出修護、焗油的特點，內外呼應，讓消費者產生購買的欲望。差異化的營銷戰略：寶潔公司并不是把旗下的產品以簡單的貼標形式賣給消費者，而是追求其產品的差異化，體現在橫向差異和縱向差異兩個方面。例如針對洗發水市場，推出海飛絲、飄柔、沙宣等滿足不同消費者的不同洗發需要。又如針對女士市場推出伊卡璐滿足洗發需求、護舒寶滿足護理需求等等。通過細化產品特色，精準定位，強化品牌差距，使得各品牌所針對的市場不會有所重疊，進而給每個品牌都塑造出其發展的空間。

寶潔公司運用多品牌戰略出奇制勝反映了多品牌戰略的確具有不可比擬的好處，但是近年來的實際情況卻也體現了一系列多品牌戰略的弊端，我們做如下討論。

（1）多品牌戰略的優勢：避免公司整體形象混淆。眾所周知，寶潔公司是一家綜合性的大公司，其經營產品門類之多，數目之大，令人嘆服。試想若用同一品牌包裝不同的產品，則在某些弱勢品牌的經營上必定會帶來一系列不好的客戶反饋，那么根據放大原理這樣的不好的信息必然會對同一的品牌形象造成不好的影響，沖擊寶潔自身的核心價值。但是用多品牌戰略則可以優先避免這一點，面對效益差的企業可以利用積累起來的資金和口碑進行收割戰略或者放棄戰略，并不會對其他的品牌造成過大影響。寶潔公司常年經營的品牌間隔也不會使上述情況發生；占領更多的市場份額，填補市場空門。根據2001年的數據調查，我國日化行業中寶潔公司品牌占有率高達51%。可想而知多品牌戰略效果顯著。需求變化日新月異，千差萬別，多品牌戰略可以幫助寶潔公司占領不同的細分市場，迎合不同的消費需要；實現資源和經驗的共享。寶潔公司最擅長的技術便是移花接木，例如寶潔公司將飄柔的核心技術嫁接到海飛絲，通過一系列差異化的經營，使得海飛絲從飄柔中新生，成為一股新的力量。取得了1+1>2的奇跡。另一方面，寶潔公司也預想到不同類型的品牌會有所競爭，產生內耗，但是寶潔寧愿內部競爭也不給外人以分割市場的機會，那么內部力量外化成了強大的競爭力，實現了資源和經驗的競合演繹。

（2）多品牌戰略的劣勢：營銷角度主要有：定位不全，寶潔主要推廣的市場還是集中在城市，農村使其最大的弱勢領域之一；內部競爭激烈，也可以看作是一種內耗；產品創新不足，近年來寶潔公司的新產品推出進入停滯狀態，所做的也只是原有品牌的固有產品線的推陳出新，如海飛絲對抗頭皮PM2.5的新型洗發露，其實和以往的強效清潔并無實質差別；定位超前也是最大的不足之一，例如“激爽”這個品牌，在考慮消除疲勞方面忽略了女性香氛的需求，導致了失敗；渠道方面主要有：寶潔公司主要經營的渠道有一級渠道和三級渠道。一級渠道中寶潔直接提供給各大賣場終端，如沃爾瑪、家樂福等。在三級渠道中，寶潔先是在省會大城市建立一到兩個經銷點，由此建立若干級別的經銷商深入到三四線城市。這樣的傳統渠道運作極大地違背了現階段網絡化、電子商務的運營模式。例如最近寶潔攜手京東進行互聯網模式轉型。這樣導致了一系列的問題，如一級渠道逐步飽和，互聯網線上的超市產業競爭激烈。無法提供更多的利潤，三級渠道利潤減少，加之聯合利華，歐萊雅的進攻，寶潔正處在危機之中。要么電子商務要么無商可務，這句話在逐漸成為現實。

寶潔公司的模式對我國日化產業的借鑒

（l）寶潔戰略反思

從寶潔公司的多品牌戰略運用實例中，我們認識到多品牌戰略并不是萬能的，而且隨著時代的變化，互聯網+的新態，創新和改變才是長久之計。我們在選擇多品牌戰略的時候，要時刻考慮到如下的幾個條件，不可盲目采取多品牌。要結合行業和產品特征。多品牌戰略不是萬能的，要具體問題具體分析，尤其在一些個性化需求不足的市場上，多品牌戰略可能沒有施展的余地。同時也要參考企業自身的經濟實力，多品牌線必然會要求有強大的資金支，有足夠的渠道網絡，促銷實力。一些剛起步的中小型企業不太適合對品牌策略。要細致的開展市場調查，發現差異。多品牌戰略在前述中講到，并不是簡單地貼標出場，而是基于市場差異的角度，從終端需求的不同出發。也就是說要求企業要進行細致的市場調研，充分的市場預測。寶潔瘦身戰略讓我們看到寶潔改革的決心，這也是向我們傳達一個信號，多品牌戰略并不等于多，而是在于精。只有精細的多品牌戰略才能支撐企業的發展，例如寶潔瘦身戰略中剔除掉那些投資報酬率較低的產業，維持和深化核心品牌，從而集中資源優勢，發展主打品牌。

（2）經濟新常態下我國日化行業展望

何為經濟新常態？經濟新常態就是在經濟結構對稱態基礎上的經濟可持續發展，包括經濟可持續穩增長。經濟新常態是強調結構穩增長的經濟，而不是總量經濟；著眼于經濟結構的對稱態及在對稱態基礎上的可持續發展，用增長促發展，用發展促增長。

在這樣的新常態下，我們要切實結合供給側改革的新要求，圍繞在“中國制造2025”的主線之下，以中國日化大夢想為依托，邁向全方位、大格局、大視野的中國日化新未來。

拓展營銷渠道、占領市場份額。在發展日化品牌的過程中要注意多渠道的應用，不僅要考慮傳統零售行業的應用，更要緊跟電子商務和互聯網+的潮流，多角度發力，結合自身產業的特點，尤其是媒體和網絡這塊。比如御泥坊這個品牌，通過與各類美妝app銷售平臺的合作，實現了自身的發展。當今互聯網可謂是一個網紅時代，日化行業和網紅經濟密不可分，要妥善利用好微博、微信和一系列的社交平臺，和電子商務運營app。

創新利益增長點，確定產品定位。現階段，我國日化行業發展基本穩定，但長期處于外國品牌的強競爭格局之下，本土品牌只能處于低端的供給格局。并不是我國的消費者的需求不足，而是我國本土的日化產品的質量、技術跟不上。為此，日化行業要深入落實供給側結構性改革，創新利益增長點，明確產品的定位。將本土的消費需求和自身的生產能力匹配。

加強國際合作，觀察國際市場。中國自從加入WTO以來，深入和國際伙伴開展交流，取得了顯著地進步。但是也存在一系列問題，如市場一產品供給矛盾沒有解決，核心技術缺失等等。我們要在取其精華棄其糟粕的方針指導下，學習國外先進企業，如寶潔、聯合利華、歐萊雅的成功的商業模式，探求其內外的管理機制，做到與世界接軌。

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[10]寶潔官網.http： //www.pg.com.cn/2017-04-1/2017-05-20