華為的財務管理思想分析

鄧小巧

當大多數(shù)國入的眼球還停留在美國的蘋果和中國的BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）、話題還在圍繞著首富和房地產(chǎn)的時候，一家中國的跨國公司“華為”已經(jīng)悄悄進入“無人區(qū)”，成為全球ICT（信息和通信技術(shù)）的領(lǐng)頭羊和探路者。本文通過分析華為的財務管理思想與模式，學習華為成功之處，期望給其他企業(yè)帶來一點參考價值。

財務管理

賬務集中模式 會計核算

華為財務管理的目標

財務管理的目標是什么？教科書的答案是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。這一答案在理論層面無比正確，但要運用于企業(yè)的財務管理當中，不易落地。華為發(fā)展綱要第11條寫到“我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求，設立每個時期的合理的利潤率和利潤目標，而不是單純追求利潤的最大化”。這一制度的新意在于，將利潤目標合理化，而不是最大化。利潤合理化相比利潤最大化，一是可以拒絕短期行為，二是可以培植深耕土壤。

不可置疑，做企業(yè)需要追求利潤，但如果把全部著眼點放到追求利潤最大化上，極易造成公司行為短視，使得公司只顧眼前利益而忽視公司長遠的發(fā)展。要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，有時需要企業(yè)承擔諸多不能立即產(chǎn)生回報的成本費用，如研發(fā)支出、企業(yè)文化建設支出、人力資源建設支出等。這些支出構(gòu)成了成本費用，會減少公司當下的利潤，但對公司長遠發(fā)展不無稗益，甚至可能對公司未來參與市場競爭起決定性作用。

打破法人構(gòu)架的賬務集中模式

華為的會計核算不同于很多企業(yè)的做法，也不同于一般的集團企業(yè)的做法，它打破了法人架構(gòu)這一局限。華為旗下注冊的子公司多達數(shù)千家，但這些子公司并沒有獨立的財務部門，華為的全部會計核算人員集中辦公，集中在一起做會計核算。華為全球統(tǒng)一的賬務核算體系優(yōu)點表現(xiàn)在四個方面：一是，效率高，成本費節(jié)省。每一個工作崗位足夠細分，在此崗位的人員對該工作易做到熟練；集中處理會計核算，需要會計人員較少，人工成本降低，溝通成本也隨之降低。二是，賬務核算的獨立性很高，監(jiān)控能力很強。三是，賬務處理偏嚴。收入確認標準嚴格，費用成本確認扎實。華為的利潤和經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流量保持高度正相關(guān)。華為真正做到了既有利潤又有現(xiàn)金流，所以可以每年給虛擬股東分紅，并且分紅比例相當高。四是，數(shù)據(jù)客觀公允，績效考核相對公平。

審計監(jiān)控是提高會計核算質(zhì)量的前提

如何保證會計核算的質(zhì)量，這就必須要淡到華為的內(nèi)部審計監(jiān)督。華為的內(nèi)審機構(gòu)隸屬董事會，權(quán)威性很高。會計核算是對業(yè)務真實性的監(jiān)督，內(nèi)部審計是會計的核算實現(xiàn)再監(jiān)督。

華為的內(nèi)審著力點早已不是會計核算了，事實上關(guān)注會計核算已不足內(nèi)審工作量的5%，IFS變革后華為內(nèi)審方向已前置為業(yè)務合規(guī)性。只有賬務監(jiān)督與審計監(jiān)督同時做好了，財務數(shù)據(jù)質(zhì)量才是有保障的，才值得信賴。有這樣的數(shù)據(jù)作支撐，財務管理才能做到真正發(fā)揮作用，同時財務管理又會反作用于業(yè)務，如此閉環(huán)就能實現(xiàn)公司管理的良性循環(huán)。華為的內(nèi)部審計已經(jīng)走出了財務審計的范圍，主要針對業(yè)務合規(guī)性發(fā)力。這是一種管理提升，這種提升有賴于技術(shù)的進步，華為的會計核算已能逐步做到自動化處理。未來的會計核算將很少需要人的判斷和操作。通過標準化的流程，人工智能化就能進行賬務處理。

分好蛋糕才能做大蛋糕

華為發(fā)展綱要第2條寫到：“認真負責和管理有效的員工是華為的最大財富。”可惜，華為的“狼性文化”被不少老板理解為對員工要“狠”一點，要讓員工更多地加班加點，對華為員工的高薪酬和股權(quán)激勵卻視而不見。只顧做大蛋糕，而不管分好蛋糕，這是對華為人力資源文化的誤解。實際上，華為的成功是基于人性文化與狼性文化并重。

人力資源增值與人工成本增長高度正相關(guān)。企業(yè)自然希望最大限度地激發(fā)員工潛力，創(chuàng)造更多的利潤，而從員工的理性來說，在報酬沒有顯著改善的前提下更愿意追求工作舒適度。人工成本與利潤是一對矛盾：一方面，漲薪會吃掉利潤；另一方面，漲薪能調(diào)動員工積極性去做大利潤。怎么平衡呢？華為發(fā)展綱要第69條這樣論述：“我們不會柄牲公司的長期利益去滿足員工短期利益分配的最大化，但是公司保證在經(jīng)濟景氣時期與事業(yè)發(fā)展良好階段，員工的人均年收入高于區(qū)域行業(yè)的最高水平”。

財務必須融入業(yè)務

華為發(fā)展綱要第81條規(guī)定：“公司以及事業(yè)部和子公司的財務部門，應定期向財經(jīng)管理委員會提交預算執(zhí)行情況的分析報告。根據(jù)預算目標實現(xiàn)程度和預算實現(xiàn)偏離程度，考核財務部預算編制和預算控制效果”。財務對業(yè)務的支持從事后走向事前，預測是可以為之的舉措。準確的預測有助于公司做出正確的決策，可以優(yōu)化公司的資源配置。財務分析報告在結(jié)尾處往往要對全年經(jīng)營指標進行預測。預測準確與否，從某種程度上講也是檢驗財務分析效果的標尺。

財務與業(yè)務的關(guān)系可從兩個維度看；其一，監(jiān)督業(yè)務，對業(yè)務成果的真實性進行審核，并作出記錄；其二，服務業(yè)務，為業(yè)務協(xié)調(diào)資源，為業(yè)務決策提供支持。站在財務的角度，監(jiān)督業(yè)務很容易做到，教科書上就有現(xiàn)成的方法；服務業(yè)務則很難，一方面財務放不下架子，習慣充當監(jiān)督者的角色，另一方面自己不了解業(yè)務，不知道從哪個方向幫助業(yè)務，甚至擔心自己的幫忙與監(jiān)督職能發(fā)生沖突。財務服務業(yè)務，好說難做。財務人員如何與業(yè)務人員溝通，怎么做好工作對接，華為財經(jīng)管理部提出了“四化”標準：財務理論大眾化、財務語言通俗化、財務制度統(tǒng)一化、財務輸出模板化。

結(jié)論

通過學習華為的財務管理，不難發(fā)現(xiàn)，華為將財務中的多種矛盾由對立轉(zhuǎn)化為統(tǒng)一，如利潤最大化與可持續(xù)發(fā)展、會計核算與審計監(jiān)控、人工成本與企業(yè)利潤、財務與業(yè)務。這種管理模式的成功印證了非此即彼的思想是錯誤的，好與壞都是相對的，只有將矛盾兩者有機統(tǒng)一才能達到一加一大于二的理想效果。華為將財務管理的目標、會計核算、審計監(jiān)控、人工成本、業(yè)務融合等方面都納入了企業(yè)發(fā)展綱要，以制度來嚴格規(guī)范、執(zhí)行，真正意義上做到了把想做的、敢做的落到實處，為公司的管理與企業(yè)價值最大化做出了貢獻。

[1]金燁.華為：“短板”上市[J].中國經(jīng)濟和信息化，2010，（5）.

[2]楊阡陌.華為變身待售者曲線美國上市[J].IT時代周刊，2008，（ll）.

[3]趙何娟.華為上市還是不上市已到抉擇關(guān)口[J].新世紀，2010