淺析我國家族企業人力資源管理

王如如

隨著我國人力資源管理體系的不斷發展，現代企業的管理中，人力資源管理是一個重要的部門。本文從家族企業人力資源管理的現狀出發，分別從傳統文化和激勵機制兩方面探究了家族企業人力資源管理存在的問題以及提出相應的建議對策。使家族企業人力資源管理發展能夠跟上時代的步伐。

家族企業

人力資源 傳統文化 激勵

引言

根據美國著名管理史學家錢德勒的定義，家族企業是指企業創始者及其最親密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股權。他們與經理人員維持緊密的私人關系，且保留高階層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源分配和高層管理人員的選拔方面。中國的家族企業是在社會傳統、經濟和文化環境作用下創業者理性選擇的結果，在經濟發展中起到了重要作用。不但為稅收做出了貢獻，而且解決了社會剩余勞動力的就業問題，更有優秀的家族企業在科技創新方面做出卓越貢獻。然而家族企業往往壽命比較短，可持續發展的目標很難實現，造成這一現象的重要原因之一是家族企業人力資源管理的滯后。

隨著企業制度的不斷完善和經濟社會的不斷發展，其中出現的弊端越來越明顯，問題越來越多，而其中的人力資源管理不當又是出現這些弊端的主要所在。家族企業在創業起步階段因缺少人、財、物的支持，只能采用泛家族化的人才引進模式吸納具有血緣關系或裙帶關系的人員作為企業員工，形成家族企業的生存和發展的動力源泉。然而隨著企業的不斷發展與壯大，原有的人力資源管理模式已不能適應企業正常的生產運作管理。再次家族企業創立者的個人性格特點也會對家族企業的人力資源管理模式產生重要的影響，不同家族成員具備的能力不同、對企業發展的貢獻也有差異，而泛家族化成員（親戚、朋友、同學、戰友等）在家族企業經營活動中的作用也千差萬別，必然使得家族企業的組織結構、崗位設置、人員安排有巨大的不同，而這正是人力資源管理的重要內容。

家族企業人力資源管理存在的主要問題

（1）受傳統文化方面的影響

文化滲透在人的骨子里，它影響著人們的生活、行為、價值取向等。文化在家族企業中占據了支配地位，我國家族企業的管理思想源于儒家文化。人們在血緣、親緣和地緣所組成的這個特殊的組織里才會感到安全，彼此之間才會產生相互信任，從而產生運動的合力。儒家文化重視“倫”“理”“三綱五常”，在中國，倫理是處理人際關系的行為準則。傳統中國的人際關系是以血緣為序列，以父子為經，兄弟為緯的立體關系網。幾乎所有的人都可以納入到這個關系網中，只是關系不一樣而已。家庭是社會圈子中最小的一輪，其次是“親戚圈”，再次是“鄰里圈”。

1.在人力資源配置上具有封閉性。家族企業起步階段一般是家族成員共同出資生產合作經營，企業依靠“家文化”維系企業正常的生產運作，推動企業不斷發展壯大。隨著企業實力和市場規模的擴大，外部競爭日益激烈，企業人力資本的質量是影響生存和發展的重要因素，而原有家族成員已無法滿足合理的管理要求。企業只有通過外部招聘具有專業知識和管理才能的員工來分擔，才能使企業正常發展。然而家族企業的主要領導者往往受傳統文化的影響，依據個人的管理經驗，甚至感情成分，普遍地只是把信任建立在“以血緣性為中心，以親密度為范圍”的基礎上，而家庭以外成員則是完全被排除在關鍵崗位之外，這樣限制了用人的范圍。在員工招聘甄選過程中，就會有意無意的擇“親”錄用。這種排他性使家族企業的人力資源配置在一個封閉的圈子里運作，會使人力資源結構扭曲，最終導致人力資源達不到該有的效果。

2.人力資源開發的不平衡。人力資源開發是指對企業員工素質與技能的培養與提高，以及使他們的潛能得以充分發揮，最大地實現個人價值。家族企業希望家業子孫世代傳承，企業主總是盡可能給予家族成員，特別是其子女最好的教育及商業熏陶，對于家族外的員工，企業的關鍵技術處于保密狀態，對于家族外員工持有防備之心。企業中專業性強的技術人才通常是通過外聘方式獲得，但“非家族”員工在企業中很難進入公司的核心層。研究顯示：能力和動機是影響工作績效的兩個重要因素。能力因素有技能、知識和工作經驗等，動機則是將能力運用于工作上的努力程度。在工作動機高的前提下，能力對工作績效的影響最大。有些家族企業擔心員工掌握較高的技能跳槽，擔心引入現代化培訓課程后，管理者權威、能力被質疑。在家族企業中培訓工作一般由企業元老向員工灌輸企業文化、傳授業務技巧，由老員工帶新員工，這樣既能減少人力資源成本，又能保證老板的權威。所以家族企業在員工培訓上重視不夠、方式落后，員工技術和管理能力提升滯后，發展空間較小，導致較低員工忠誠度和較高的員工離職率。

3.職權混亂的崗位設置。家族企業存在有形和隱形的權力等級。在有形權力體系中，重要職位、權力通常由家族人擔任、控制；在隱形權力體系中，一些員工憑借與管理者的親緣關系，也擁有特權。這帶來家族企業崗位設置的職權混亂。家族人擔任高層職位觀念通常較為保守，引發與職業經理人的觀念沖突；與管理者有親緣關系的員工盡管可能職位低下，因血緣身份有超越平級甚至上級外族員工的權力，導致企業制度無法順利實施。

（2）激勵機制方面存在的問題

人力資源的有效利用，在于提供足夠的激勵，有效的激勵機制能夠極大的激發員工的潛能，調動員工的工作熱情，促進企業的發展和壯大，為企業創造出更多的財富。國內的企業界對于激勵體制進行了越來越多的關注，激勵不僅包括精神激勵還包括物質激勵。比如員工持股、股票期權、獎金制度、企業文化熏陶等方法。我國家族企業人力資源管理在激勵機制方便還存在一些問題。

1.人力資源激勵比較單一。由于家族企業往往受到其規模的限制，使外聘人員不能參與企業的剩余分配，個人收入沒有體現人力資本的價值，從而抹殺了員工對企業的積累性貢獻。根據馬斯洛的需求層次理論，最高層次的需求是自我實現，也就是說人必須要干稱職的事情，這樣才能達到最大的快樂和滿足。企業領導者對激勵問題的認識不夠全面，把激勵同獎勵加懲罰簡單聯系起來。他們把自己的員工當作為實現經濟利益的工具，沒有把員工作為社會人來管理。在這種觀點的支持下，家族企業由于所有者的閱歷和素質，往往把激勵約束問題僅僅和物質結合起來，也就是工資、獎金、分紅、年終獎等，忽視了精神激勵的作用。

2.缺乏企業核心文化建設。企業文化精神的培養、文化的建設有利于增強企業凝聚力，使企業保持強勁的發展勢頭、實現其可持續發展，是核心競爭力。然而，目前中國家族企業中還沒有形成其獨具一格、具有較強滲透力的企業文化。絕大多數家族企業沒有仔細思考自身企業中獨具特色的部分，對自身文化認識不足。部分企業意識到需要建設自身企業文化，但沒有將企業文化建設上升到戰略層面，只是將其作為一種形式而已，使企業文化的功能得不到充分發揮。沒有強大的企業凝聚力，企業就很難從精神層面上激發員工的工作熱情，就很難有企業強勁的競爭力。

3.績效考核指標不夠清晰。績效考核是促進員工發展、激勵員工進步的重要工具，同時也是一個公司衡量員工工作能力的主要標準。家族企業在初創時期規模小，人員比較少，集權程度較高，企業主往往根據自己的經驗和喜好來定性的評價員工，缺乏準確的量化標準。我國大部分家族企業缺乏統一科學的績效考核體系，在設置績效考核指標中不夠清晰，不同部門的考核方式應該先分析其工作性質和崗位特點然后設置指標，遵循目標激勵，而不是一概而論。缺乏考核結果反饋等現象會導致考核結果難以公平、準確地反映被考核者的業績情況，在一定程度上影響了企業員工滿意度，從而影響了工作績效。部分家族企業的績效考核主要針對員工的表現進行獎懲，這種考核方法只是對員工紀律、薪酬的一種約束，不能夠全面的衡量一個員工的績效。

提高家族企業人力資源管理的對策

（1）轉變人力資源管理思想

1.建立公正的用人和人才信任機制。從我國中小型家族企業在人力資源管理中的現狀可以看出，最主要的還是“信任”問題，尤其是業主與外來管理人員之間的信任缺失。所以說家族企業搞好人力資源管理的基礎就是強化信任。信任是建立在雙方相互了解的基礎上的一種長期的預期，只有雙方對彼此的品德有了具體的了解后才能做到信任對方，而要做到對對方的了解，最好的手段就是溝通。企業中同樣是這樣，通過有效的溝通和交流，即使有些方面不能讓員工滿意，但其也會達成諒解，仍會努力工作，給予支持和理解。建立平等溝通的信任機制，上級與下級之間應該有平等的溝通、協作機制，彼此之間有一致的目標，企業主和員工之間、家族成員與非家族成員之間都能形成一種信任、密切的關系，員工間相互了解和信任有助于提高工作滿意程度和工作效率。

2.強化正確的用人機制，樹立“以人為本”的觀念。以人為本的管理理念是現代人力資源管理的基本價值觀。家族制企業必須摒棄把人當作“物”加以利用管理的思維模式，確立將人視為管理的主要對象和最主要資源的以人為本的管理理念。建立一個人力資源規劃、開發、利用與管理的系統，強調員工的職業生涯規劃并輔之相關的培訓，提升員工的自身素質，進而增強企業的競爭力。在開發、利用、培養人才的規章制度上應以員工為核心，體現人本管理思想。強化人才意識，注重對人的尊重、培養和激勵，想方設法提高員工的工作滿意度，并利用企業自身的環境優勢，幫助員工認識自己、發展自己，為其在事業上提供一個良好的發展平臺，從而實現人才發展和企業發展的雙贏。

3.建立科學合理的人員配置管理制度。選擇具有管理、技術、人力資源、市場營銷等專業知識的人員來管理企業，改變過去所有者與經營者合二為一的管理模式，實現所有權與經營權的分離，逐步實現從投資者管理模式向職業經理人管理模式轉變。重視企業中人的作用，除了本家族的關系為管理基礎之外，應開辟一條職業經理人和家族企業內部人員共同管理的新路子。例如很多家族企業都開始探索引入空降兵來改變單一的家族成員治理企業的人員結構，利用職業經理人來實現經營權與控制權的分離。

（2）建立科學的激勵機制，留住核心員工

美國心理學家約翰·斯塔希·亞當斯的公平理論指出，當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己的所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。建立企業科學的薪酬制度、獎勵制度、培訓體系等人力資源管理制度，為員工提供機會，最大限度開發員工的潛力，激發各類人才的積極性，提高企業的創新能力與核心競爭力。

1.進行激勵手段創新，形成良性循環激勵機制是實現人力資源管理科學化的長久之策。通過實行優先認股制度和贈予企業股票期權等措施，使外聘的管理人員，特別是高層專業人士享有“主人感”，這對于家族企業中的外聘人員具有非常重要的意義。企業要通過分配制度改革，重視核心員工的收入，形成績效與薪水直接聯系的聯動機制。在重視留住核心員工的同時也要兼顧普通員工的激勵。如長期激勵機制的設計可以考慮員工持股計劃、管理人股等薪酬體系，使員工和企業的利益緊密聯系在一起，增強了員工的歸屬感。行之有效的激勵機制，能夠把企業員工的工作熱情和潛能充分調動和挖掘出來，推動企業發展和壯大。

2.健全考核標準，是考核標準更加明確。績效管理方面建立起完善、客觀的績效考評機制，減少一些主觀要素的績效考評中的影響，注意考評后與員工的溝通和反饋，將績效考評的結果與薪酬管理聯系起來，通過建立與績效考核制度相匹配的薪酬制度，這樣才能發揮績效考評的效果。績效考核要避免人情考核，建議企業建立一套公開且公正的績效考核體系，以此來約束企業中的所有員工。同時，讓員工參與到績效評價中來，積極聽取員工的意見和建議而不是由企業領導者單一評定。鼓勵員工主動發現工作中的錯誤并改正，給員工更多的民主，不僅能增強企業的凝聚力，還能使員工在日后不斷改進工作，提高工作效率從而促進企業的發展。

結束語

隨著經濟開放程度的提高，家族企業面臨的競爭也迅速加劇。當下，對于家族企業的研究起來越受到關注，對其評價也是褒貶不一，但任何一種組織形式都有其積極因素和消積影響，家族企業中滲透著家族的作用和影響，家族企業也無需自我否定，只是企業要懂得揚長避短，不斷深層次挖掘其家族和家族文化對企業發展的積極因素，才能使企業獲得有別于其他經濟組織的競爭優勢，使家族企業長青。家族企業作為一種企業形式，可持續發展問題成為當前一段時間內亟待解決的問題，當然問題的解決需要一個過程，不要急功近利，要適應家族企業在當前的發展需要。因此，我國家族企業要更新觀念，打破常規的思路，引入科學有效的管理方法，加強規范化管理，正確對待和解決發展中的各種復雜問題，最終實現可持續發展。

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