淺談制造業(yè)成本管控的方法

單士玫

有效的管控制造企業(yè)的成本對降低企業(yè)整體成本并有效的應對外部競爭風險及調動員工參與管理積極性都具有重要意義。本文從成本管控的實務操作層面，探討成本管控的方法，以期達到有效管控成本的目的。

制造業(yè) 成本管控

標準成本 成本控制策略

制造業(yè)企業(yè)成本管控概述

（1）制造業(yè)企業(yè)成本管控基本概念

制造企業(yè)成本管控是通過對制造企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)過程中各生產(chǎn)要素及生產(chǎn)過程進行有效管理、控制達到降低成本目的的一種管理過程。主要涉及到材料、人工、費用等方面的分析與管理。

（2）制造業(yè)企業(yè)成本管控的重要作用

1.有效的應對外部惡劣的競爭環(huán)境

隨著全球化的進程加快，制造企業(yè)面臨的外部競爭壓力日益顯著，通過加強企業(yè)成本管控，能夠實現(xiàn)降低企業(yè)成本，提高企業(yè)競爭力，在同質條件下保持價格優(yōu)勢，有效的應對外部的激烈競爭。

2.降低企業(yè)整體成本的關鍵部分

在制造型企業(yè)的各項成本中，制造成本占到企業(yè)產(chǎn)品周期成本比例通常達到百分之五十以上，通過加強企業(yè)制造成本管理工作，實現(xiàn)降低企業(yè)整體成本目標，能起到事半功倍的效果。

3.獎優(yōu)罰錯，調動員工積極性

在進行制造成本管理過程中，通過梳理成本過程也能認清企業(yè)現(xiàn)狀；開展成本管控，發(fā)動全員參與，能夠提高員工主人翁責任感；并且能明確責任，獎優(yōu)罰錯，調動企業(yè)人員能動性，也能使企業(yè)充滿活力

當前制造業(yè)企業(yè)成本管控存在的問題

（1）制造成本高低的判定標準不明

進行有效的制造成本管控是任何一家企業(yè)都有的愿望，但成本在哪個位置上是合理的，如何判斷，如何改進才能達到理想的效果，這是一個困擾企業(yè)的難題。很多企業(yè)會制定一些制造成本目標，由于缺乏專業(yè)的人材或是沒投入應有的人力或物力，有的是根據(jù)歷史成本的平均值、最佳值，有的根據(jù)同行業(yè)的標準等，不經(jīng)過分析拿來即用，結果成本理論上是達標了，但實際上成本沒有真正降下來，只是歷史同期標準；或是制定的標準根本與企業(yè)實際相差甚遠，失去了實際意義，對企業(yè)成本控制分析根本起不到應有的作用。

（2）制造成本控制不連續(xù)

制造成本管控應是個長抓不懈的工作，可在有些企業(yè)中沒有個長期負責的部門，沒有形成慣例工作，結果是老板叫一叫，人員動一動，三天打漁兩天曬網(wǎng)，根本形成不了明顯的效果。

（3）制造成本分析不細致

對于制造成本的分析要細化才能形成對管控有意義的建議結果，而許多企業(yè)做成本分析時不細致，只是計算出本月超了多少或節(jié)約了多少，沒有細化分析原因，即分析沒有做細致、做實，導致虎頭蛇尾草草收場，造成成本管而不控，沒有形成效益。

（4）制造成本管控方法不掌握

工欲善其事，必先利其器，進行制造成本管控，必須掌握一套完整有效的方法并付諸實踐，才能取得良好的結果。而有些中小企業(yè)的管理人員管理水平有限，沒有掌握制造成本管控方法，甚至一開始就在給自己找理由，覺得系統(tǒng)的成本控制方法是書本上的東西，和本企業(yè)實際狀況有著千萬的差距，這也是導致制造成本管控效果不佳的一個重要原因

完善制造業(yè)企業(yè)成本管控的對策

筆者在實踐管理中將成本管控方法與PDCA管理循環(huán)結合起來，取得了良好的效果。

P做計劃，制定標準成本；D實施，按標準成本項做出實際成本資料；C檢查分析，找出標準成本與實際成本之間差距及形成原因；A處置，根據(jù)分析出的原因改進實際成本中未達標項；P策劃，根據(jù)實際成本狀況及分析出的原因，完善改進標準成本……這是個循環(huán)過程，根據(jù)標準成本檢驗實際成本的不足，也要根據(jù)實際成本狀況定期反推標準成本的合理性與完備性，也就是要有正常的PDCA過程，同時也要進行循環(huán)有APDC.CAPD等等，成本管控是個長期卓絕的過程，萬不可以三分鐘熱度，就象PDCA一樣是個環(huán)沒有終點，只有更好的循環(huán)，更完善管理。

（1）P做計劃，制定標準成本

實際工作中，制定標準成本時一般有兩種思路：一種是同行業(yè)標準，一種是自制的標準成本，兩種方式各有千秋，可根據(jù)企業(yè)具體狀況來采用，或兩種方式結合使用。標準定制是個嚴謹而又繁雜的過程，要考慮到全面、準確；又要做到抓大放小，務實可用是最終的要求。因此要求制定過程中既要考慮到行業(yè)標桿，又要考慮到企業(yè)實際；要考慮全面又要考慮應用時的統(tǒng)計成本。行業(yè)標準一般是經(jīng)過大數(shù)據(jù)考核總結出來的數(shù)據(jù)，具有一定代表性，但我們也不能拿來主義，生搬硬套用到自己企業(yè)中去。我的觀點是要拿來，但要修改，企業(yè)千差萬別，平均的標準或大數(shù)據(jù)放到某個個體上就未必適用。例如人工成本，北上廣一線的城市和十八線的小鎮(zhèn)就相差甚遠，同樣不同區(qū)域的物料運輸成本又是反向差距，因此我建議以行業(yè)標準做為基礎，根據(jù)企業(yè)實際情況進行修定完善的標準成本，才是可以應用的“自家人。在修定時可以提取企業(yè)歷史實際成本的各項數(shù)據(jù)，對照行業(yè)中的數(shù)據(jù)找出差距，分析原因。制定標準成本的過程也是對歷史成本及企業(yè)成本現(xiàn)狀的一次深刻剖析，找出與同行業(yè)的差距，分析原因，提出解決方法。制定出標準成本后，也不是一成不變的，要定期與不定期的進行修訂與調整，例如市場大環(huán)境發(fā)生巨變時，材料、人工、費用這三項中某一項或多項多現(xiàn)變動，都要求我們不定期的進行調整標準成本，以便其更好為成本管控服務。

（2）D實施，按標準成本項做出實際成本資料

標準成本制定好后，只有能夠行之有效的運用才能對企業(yè)管理產(chǎn)生意義。在成本費用發(fā)生前按照制定的標準成本進行計劃，發(fā)生時按照計劃來進行管控，成本費用發(fā)生后按照標準來進行統(tǒng)計與歸集以便后續(xù)的分析，將實際成本與標準成本靈活的運用結合起來，做到事前計劃、事中控制、事后分析。

（3）C檢查分析，找出標準成本與實際成本之間差距及形成原因

這是本文所述成本管控方法最重要的環(huán)節(jié)，根據(jù)標準成本來分析實際發(fā)生的標準成本是否合理，是否還有改善的空間。一般從料、工、費三個大的成本因素著手。

1.材料費用分析

耗用材料的分析通過與標準成本的對比，可得出材料費耗用的高低，但這只是個結果，接下來的細項分析才是重點。與標準成本產(chǎn)生的材料差異是量差還是價差。其中價差分析，材料采購是源頭，一般有以下幾種原因，一是大環(huán)境物料的上漲，例如整個市場環(huán)境的變化造成了物料價格的波動，例如金屬、煤炭、原油等；二是供給差造成的影響，例如小范圍的缺貨；三是選擇的供應商實力有限，本身貨源價格偏高等等。如果是量差，那么我們就要多從內(nèi)部找原因，一是考慮在物料消耗上工藝制造流程是否設計合理，采用的器具是否科學，操作人員手法是否正規(guī)；二是材料包裝量與所需投入匹配是否科學，會不會有手拆包不能用完，但物料會變質不能隔天使用；三是采購物料的質量不達標造成了物料的超量損耗；四是領料時沒有很好的管控，完工時又沒及時退庫，造成了現(xiàn)場材料失控；五是整體良品率低造成了物料的浪費.

2.人工費用分析

人工費的差異也有價差與量差的分別，價差是單位工時的人工成本與標準成本之間的差異；量差是制造產(chǎn)品的總工時與標準工時之間的差異。前者與作業(yè)人員整體薪資及福利待遇相關，也與加班的時間安排有一定關系。后者要重點關注作業(yè)人員操作熟練程度、切換線頻率與時間，不同工種的人員安排與調配，及拉線的擺放與設計。

3.間接制造費用分析

要想進行有效的管控，就不能再按傳統(tǒng)概念只做分攤費用合計數(shù)，而要細化間接費用，按成本性態(tài)及按作業(yè)成本法的原理，根據(jù)作業(yè)產(chǎn)生的動因，把每項費用從不同維度進性定位，并確定分配方法分析到位，根據(jù)動因來分析費用的必要性及合理性，準確控制才能有效并有的放矢的來管控這部分費用。例如電費如果是因為機器開動而產(chǎn)生的，那么應按機器工時來分配才合理；例如車間修理費用是因為機器故障引發(fā)的，那么就應按修理工時來分攤才準確。

（4）A處置改善，根據(jù)分析出的原因改進實際成本中未達標項

經(jīng)過以上的費用歸依分析，原因也找到了，那么應該怎么改善呢，這也是我們做成本控制分析的最終目的。根據(jù)原因改正弊端，考慮市場環(huán)境，與獎懲相結合，考核的可控成本，我們根據(jù)分析的結果分別做下舉例說明。

1.材料的價差，出現(xiàn)價差時最主要對采購部門進行考核，在達到質量要求的情況下考慮供應商的集中與分散；分析材料長期價格變動走勢，確定采購時點；通過批量采購、策略性采購來增加議價籌碼，通過發(fā)展戰(zhàn)略供應商來獲取長期采購利益等等。

2.材料的量差，出現(xiàn)量差時主要對制造部門進行考核，在領料時要嚴格執(zhí)行按BOM與耗費率計算出的領料量，超領時的特殊流程管理也至關重要，及時分析超耗原因，即刻對應。同時將根據(jù)實際成本發(fā)生狀況進行明確的績效獎懲，不僅對成本損失負責人員進行處罰，有效堵住成本漏洞的人員進行即時獎勵，發(fā)動全員進行成本管理，調動全員成本管理的積極性。同時需要對工藝流程、作業(yè)人員操作手法、物料包裝合理性不斷檢查與改善。

3.人工費有價差，出現(xiàn)這部分價差時要同時對人事、生管、兩個部門進行綜合考核。要求對市場人工狀況、福利待遇、生產(chǎn)加班時點安排有個合理的認知與安排。

4.人工費的量差，出現(xiàn)這部分差異時主要考核制造部門，要從生產(chǎn)工人熟練程度、生產(chǎn)工藝流程合理性、提升效率的激勵措施、器具的有效可使用性等方面著手改善。

5.間接制造費用的差異，通過作業(yè)成本法的運用讓我們找到了產(chǎn)生費用的動因，根據(jù)動因我們可以判斷費用是否屬于必要的支出，不必要的堅決禁止，必要的是否有改善的空間。這就需要我們根據(jù)成本性態(tài)劃分，固定成本，階梯成本，變動成本，固定成本方面我們主要從單位產(chǎn)品分擔的固定成本下降為著力點，在總固定成本不變的狀況下，提高產(chǎn)能利用率是單位固定成本降低的重要手段；而階梯類成本是在合理安排產(chǎn)能的條件下盡可能的接近每個區(qū)間產(chǎn)能上限；對于變動成本，就需要找出因變量，合理估計費用值，分析超支原因。在根據(jù)成本性態(tài)控制改善的同時，也要從其他多維度考慮間接費用管控，例如考慮最佳生產(chǎn)管理人員配備，考慮電價因時間不同，采取錯峰用電等等。

（5）P策劃，根據(jù)實際成本狀況及分析出的原因，完善改進標準成本

標準成本做為實際成本的標桿，是實際成本管控的標準，但同時這個標準也是要時時刻刻通過實踐來檢驗，經(jīng)過以上步驟的差異及分析，對成本的發(fā)生及其合理性應該已有了較為準確的判斷，從而對標準成本的合理性、準確性進行修訂，以便更好的對未來成本管控提供服務。

（1）于長波，關于制造企業(yè)成本管理的思考，中國總會計師，2017年2月

（2）張炳紅，基于價值鏈的制造企業(yè)成本控制問題探討，財會通訊，2017年7月

（3）楊文云，基于制造業(yè)加強成本控制與管理分析，中小企業(yè)管理與科技，2017年12月