淺談企業(yè)在工程項目建設(shè)中的成本管控問題

胡長春

本文首先分析了企業(yè)工程項目成本管理的現(xiàn)狀。在此基礎(chǔ)上，指出了工程項目投標報價管理、概預算造價管理、項目風險管理、項目采購管理、項目結(jié)算管理、項目分析及績效評價等方面存在的問題。最后，就上述問題提出相應(yīng)的改進措施，旨在提高項目管理水平，降低成本，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益，增強企業(yè)的市場競爭能力。

工程項目 成本管理 管控措施

隨著我國改革開放的不斷深入，市場運作機制越來越完善，市場競爭也日趨激烈，企業(yè)的生存壓力越來越大。企業(yè)能否長足發(fā)展，完全取決于企業(yè)能否提供高質(zhì)量、低成本的產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，它是否能從競爭中勝出，是否獲得市場認可。高質(zhì)量、低成本、高性價比的服務(wù)都霜要企業(yè)必須對成本管理的精準把控。成本管控水平的高低直接影響工程項目的盈利多少，成本管理成了工程項目管理中的重中之重。

工程項目成本是指實施和完成合同工程，并達到合同規(guī)定的質(zhì)量標準，實際消耗或使用的人工、材料、工程設(shè)備、施工機械臺班及其管理等方面的費用和按規(guī)定繳納的相關(guān)稅費的總和，即工程項目實際發(fā)生成本費用的歸集匯總。工程項目成是項目經(jīng)營管理的一個綜合性指標。它的好壞直接反映了項目成本理水平的高低，也決定著企業(yè)經(jīng)營的成敗。加強工程成本的管控是降低成本、提高企業(yè)經(jīng)濟效益的必要途徑，也是企業(yè)經(jīng)營管理的重要手段。企業(yè)要在市場競爭環(huán)境中實現(xiàn)近期求生存、長期謀發(fā)展的目標，則需要狠抓成本管控，主要內(nèi)容包括以下六個方面：項目投標報價管理、概預算造價管理、采購管理、風險管理、結(jié)算管理、項分析及績效評價管理。

工程項目成本管控中存在的主要問題

（1）投標報價中成本管理認識不足

據(jù)了解，目前市場上處于虧損狀況工程企業(yè)不在少數(shù)。企業(yè)管理傳統(tǒng)觀念地認為成本的管理都是在項目實施過程中才會涉及，認為與企業(yè)投標報價①無關(guān)，而忽略投標報價與投標前所招標項目的工程成本測算直接相關(guān)，測算成本是投標報價決策的重要參考依據(jù)。缺乏對投標成本測算的管理及嚴格參考，投標報價中主觀性強，偏差較大，成本測算不足，導致項目承接后虧損。

（2）項目成本概預算造價編制粗糙

1.企業(yè)對工程項目成本概預算造價不夠重視，項目承接后成本概預算造價編制粗糙，對項目中物料清單、物料價格及施工過程中存在的特殊工藝研究不仔細，對施工圖紙中存在的缺陷也未作出詳細預算，預算中經(jīng)常出現(xiàn)工程量清單中的漏項、數(shù)量差錯，同時缺乏對不可預見成本的估計。

2.項目預算人力投入不足及崗位要求專業(yè)素質(zhì)不高，在規(guī)定時間內(nèi)完成的項目概預算質(zhì)量不高，精確度不夠。項目概預算造價是項目管理的重要參照依據(jù)，編制粗糙數(shù)據(jù)不準確，參考必然會導致成本管控產(chǎn)生較大的偏差，甚至出現(xiàn)項目成本管理失控，項目成本嚴重超支。

（3）項目采購管理意識淡薄

1.企業(yè)對采購崗位人員的任用不夠重視，認為采購是誰都可以勝任的一項工作，對采購人員的素質(zhì)及能力要求比較低，采購人員缺乏計劃管理，缺乏對整個項目采購的統(tǒng)籌意識，任務(wù)只是被動地完成。采購成本居高不下，利潤空間越來越窄。

2.目前對供應(yīng)商的選擇，以自己的利益為主，貨比三家流于形式，購買的產(chǎn)品質(zhì)次價高，這樣就無形中抬高了成本。缺乏建立戰(zhàn)略供應(yīng)商配套的意識，未能有效地整合供應(yīng)商，無法提高采購議價能力，無法享受到采購的規(guī)模效益帶來從戰(zhàn)略上降低成本的好處。

3.企業(yè)采購仍是沿用傳統(tǒng)的采購模式，效率低下，沒有與時俱進，忽視利用互聯(lián)信息便利優(yōu)勢，等于主動放棄尋求降低成本的機會。采購成本的不斷上升，必然會導致賺取利潤減少，削弱了企業(yè)在市場中的競爭力。

（4）項目風險管理意識不強

1.項目管理人員對項目質(zhì)量要求把握不到位，偷工減料，材料質(zhì)次價高，驗收不合格，整改項目多，造成了不必要的重復浪費，增中成本支出。

2.項目管理人員對施工人員的生命和財產(chǎn)安全不夠重視，有的私自決定減少安全成本支出，導致安全措施不到位，安全風險在增，一旦出現(xiàn)重大安全事故，企業(yè)將承擔巨額賠償，反而增加項目成本支出。

3.管理人員工期管理中法律意識不強，不知道利用法律合理爭??；對工期簽證資料不重視；做事拖拉，對辦理竣工驗收手續(xù)被動等待。

（5）項目結(jié)算管理不重視

項目施工完成了，就認為萬事大吉，項目竣工管理上放松，竣工結(jié)算資料的整理不及時，缺頁漏項，做事拖拉，竣工驗收手續(xù)遲遲未辦理，導致項目竣工驗收一拖再拖，項目后續(xù)成本費用支出不可控。

（6）缺乏項目分析及有效的績效評價機制

1.項目結(jié)束后沒有對項目進行分析總結(jié)，完工就算完成了任務(wù)。沒有將結(jié)果與實施前的預算進行對比，挖掘項目成本管理中的成功或失敗背后的深層次原因。

2.評價機制有效性欠缺，主要體現(xiàn)在評價指標的選取存在不足，銷售額、銷售回款率、毛利率三大滯后指標，這些指標顯示的戰(zhàn)略終極目標以及近期的努力所帶來的成果，但缺乏績效管理預見性作用。滯后指標不能激發(fā)項目管理者潛能，達不到激勵的效果。現(xiàn)有的績效評價機制無法體現(xiàn)獲得成果的過程，也無法提示企業(yè)戰(zhàn)略實施是否奏項目效。傳統(tǒng)績效考核維度太少，績效評價失真。考核制度不完善，執(zhí)行不力。

工程項目建設(shè)中成本管控的對策

（1）加強項目投標報價的成本管理意識

我們既要加強投標報價中成本管理意識，又要確保所投項目的成本預測的客觀、準確，只有這樣，我們才能做到有的放矢。成本預測管理好壞直接關(guān)系到能否中標以及項目的盈利水平。我們要杜絕盲目報價帶來的項目虧損，只有正確看待投標報價與工程成本的關(guān)系，建立完善成本管理體系，確保投標報價中參照的測算成本準確有效，這樣獲得的中標項目，才有利于提高企業(yè)自我發(fā)展的能力，才會利于改善企業(yè)的經(jīng)營狀況。

（2）加強項目概預算造價管理

施工前階段的項目概預算造價是整個項目成本管理控制的重要依據(jù)。配備高素質(zhì)專業(yè)的人才，編制出準確的項目成本預算，要求對項目的成本管理工作做到事前控制，這樣在項目實施過程中可以減少不必要的費用支出和浪費。

對于如何做到準確，可以采用單項綜合概預算、單項施工圖（工程量清單計價綜合預算價格信息系統(tǒng)，積極發(fā)揮其預測、控制、調(diào)節(jié)的職能作用），也可以采用預測模型，利用科學的方法及手段，依據(jù)歷史資料，進行相對精確的測算，作為成本管控必要的依據(jù)。

（3）加強項目采購管理

1.項目采購材料及人工費用在項目成本占比總造價的70-80%，采購成本管理的成敗直接影響企業(yè)項目的利潤高低，因此，項目采購的管理至關(guān)重要。對于物料采購可以先進行分類，對占用資金多的物料必須嚴控采購風險，可以采用詢價、招標的形式，享受到競爭帶來的利益，獲得高的性價比；對于采購采取定單式物料計劃管理；對于占用資金少的輔助性材料的采購，可以集中采購選取指定供應(yīng)商，結(jié)合限價措施按需要采購；另外對于管理用辦公用品類可以采取網(wǎng)絡(luò)信息化優(yōu)勢詢價、比價，如今網(wǎng)上采購也可以做到物美價廉，還可以大大節(jié)約運輸成本。

2.對材料商和勞務(wù)分包供應(yīng)商的選擇，可以設(shè)立預選供應(yīng)商庫，采用公開招標采購，其次通過邀請具備資格招標形式，獲取議價優(yōu)勢降低成本。同時做好供應(yīng)商的開發(fā)和維護的工作，每年一次對供應(yīng)商的質(zhì)量、交貨工作服、數(shù)量、服務(wù)進行評價，建立起互惠互利雙贏的局面，也是降低成本的重要途徑。

3.轉(zhuǎn)變采購模式，充分利用互聯(lián)網(wǎng)信息化的優(yōu)勢詢價、比價，提高了采購的效率，降低采購成本，促進企業(yè)快速發(fā)展。

（4）加強項目風險管理

風險管理的必要性旨在防止企業(yè)因項目風險而承擔巨額成本導致企業(yè)經(jīng)營失敗，這也是成本管控的重點，主要體現(xiàn)在項目質(zhì)量風險、安全風險、工期風險三個方面。

1.項目質(zhì)量驗收不合格，會導致項目成本無法收回，損失重大。但只要按照合同要求并加強對項目“質(zhì)量成本”的管理和控制，就可以把控項目質(zhì)量的風險。

2.要加強安全管理措施，特別是要加強對重大安全事故風險的防范，因為一旦發(fā)生，對任何項目成本的影響都是巨大的，加強管理可以把風險降到最低。另外，還可以通過購工程保險進行風險轉(zhuǎn)移的措施來降低成本。

3.加強工程相關(guān)法律知識的學習，項目工期風險通過借助法律手段并合理利用是來規(guī)避，可以減少不必要經(jīng)濟損失。完善項目工期資料管理如：一是，工期簽證；二是，工期索賠；三是，竣工驗收及時提交竣工驗收報告?？梢岳脜f(xié)議先就雙方?jīng)]有爭議的項目簽訂結(jié)算書，解決工期的風險，極個別有爭議的項目再協(xié)商解決。

（5）加強項目的結(jié)算管理

施[完成后，安排專人跟蹤，加強項目結(jié)算管理，對整改等未了事項積極處理，及時編制項目結(jié)算資料并提婦差審，終止項目費用再支出，達到成本控制的目的。

（6）項目分析及完善績效評價機制

1.要求每個項目完工后，進行總結(jié)分析形成書面結(jié)論，利用對比法就工程項目所取得的實際效果、經(jīng)濟效益等情況與施工前階段的預測情況相對比，從中發(fā)現(xiàn)問題并總結(jié)經(jīng)驗和教訓，為其他項目成本的降低提出寶貴參考意見。

2.完善績效評價機制，引入業(yè)績驅(qū)動因素的領(lǐng)先指標，運用平衡計分卡理論對項目過程指標進行管理，加強對未來的預測。把滯后指標與領(lǐng)先指標兩者相結(jié)合，更有利于成本的管控。一是，增加對內(nèi)部業(yè)務(wù)關(guān)鍵流程層面的傳統(tǒng)工藝流程的改進和創(chuàng)新達到節(jié)約成本的要求；二是，加強內(nèi)控制度執(zhí)行，可約束費用支出；三是，增加學習與成長層面即項目組織實施協(xié)調(diào)，解決問題，可以彌補差距，達到降低成本；四是，對客戶層面的客戶滿意度調(diào)查及加強采購供應(yīng)商關(guān)系的管理，戰(zhàn)略配套措施的建立，新承接項目能力評價。領(lǐng)先指標注重對過程管理評價，可以發(fā)揮積極的激勵作用。改進傳統(tǒng)的績效考核方式，實施多維度考核的方式，根據(jù)施工工期管理、施工質(zhì)量管理、組織協(xié)調(diào)能力、客戶滿意度、成本管理、項目利潤等進行評價，對項目團隊成員給予物質(zhì)和精神獎勵。完善績效考核制度，加強執(zhí)行力度，促使項目部人員積極主動降低成本。

結(jié)論

工程項目的實施是一個復雜、動態(tài)的過程，成本管控貫穿于整個項目建設(shè)過程，企業(yè)立足長遠發(fā)展的目標，要求我們在施工過程中必須狠抓項目成本的管控，且必須采取有效方法、手段達到降低項目成本的目的，提高經(jīng)濟效益。只有不斷提高工程項目成本的管控水平，才能增強企業(yè)市場競爭力，企業(yè)才能得以繁榮發(fā)展，也才能有實力走出國門，走向世界！

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[4]陳偉坷.工程項目風險管理[M].北京：人民交通出版社股份限公司，2015（12）196～199.

①指投標人為實施和完成工程合同而愿意為此付出的價格