農村商業銀行人力資源管理問題及對策探討

孫楠

隨著農村商業銀行改革的不斷深化，人力資源管理在農村商業銀行核心競爭力體系中具有重要地位，但現階段農村商業銀行在人力資源管理中存在諸多問題，在很大程度上影響著農村商業銀行核心競爭力的提高。本文通過對我國農村商業銀行人力資源管理中存在的相關問題進行分析，提出了完善我國農村商業銀行人力資源管理的對策。

農村商業銀行

人力資源管理 問題 對策

引言

隨著中國金融市場的快速發展，國內金融業中也逐步向農村推進，農村商業銀行最后一塊最有信心的市場將被推向風幾浪尖，從此將面臨更加嚴峻的挑戰和更加殘酷的競爭。面對激烈的競爭和快速發展的金融市場，銀行業對人力資源的競爭必將越來越激烈。由于體制機制等方面的原因，農村商業銀行在人力資源管理中存在著多種問題，人力資源管理問題成為農村商業銀行需要重點解決的關鍵問題。

農村商業銀行人力資源管理存在的問題及其表現

（1）缺乏“以人為本”的人力資源規劃

農村商業銀行受農村信用社的影響，很少對人力資源的戰略問題進行全局性思考和規劃。其人力資源管理意識落后，將人力資源較多地視為成本，算人頭賬，而很少算人力賬，將人力資源管理部門視為非生產效益部門，并未在意識觀念上從傳統人事管理觀念轉變到人力資源管理觀念，不具備“以人為本”的人力資源觀念。雖然農村商業銀行也在追求“以人為本”的人力資源管理方式，但其追求力度到了具體的規劃、實踐層面就大大減弱，很多單位都沒有“以人為本”的人力資源規劃。

（2）人力資源結構性矛盾突出，人力資源素質總體較低

農村商業銀行的市場定位主要為農村市場，在農村市場的分支機構眾多，員工數量龐大。農村商業銀行長期主要操作傳統業務，熟悉傳統業務的員工數量很大，但精通現代商業銀行業務的高素質員工數量很少。這就使得農村商業銀行產生傳統業務人力資源過剩、高素質人力資源缺乏的結構性矛盾，導致農村商業銀行難以適應農村金融市場的發展需要。人力資源結構性矛盾還表現在人力資源中的管理和業務人員配比不科學，從對某地市級農村商業銀行的調查來看，管理人員與業務人員的比例為1.05：1，大大超過0.35：1的合理配比水平，這使管理人員相對過剩，而一線業務人員卻可能出現相對短缺。

農村商業銀行的前身農村信用社長期在農村市場提供較低層次的信貸服務供給，由于其他商業銀行相對較少進駐到農村市場，尤其是鄉鎮一級市場，造成農村商業銀行在滿足農村市場金融需求方面處于強勢甚至“準壟斷”地位，導致其員工缺乏居安思危的危機意識，市場觀念嚴重滯后。加上農村商業銀行的員工普遍是農村信用社時期遺留下來的，這批員工的學歷水平、技能水平、專業水平較低，對現代商業銀行業務的適應能力也較差，這使得現階段農村商業銀行的人力資源素質總體較低。

（3）力資源管理難度大

農村商業銀行中有相當部分員工屬于“接班人員”和“關系戶”，這部分員工容易形成以“裙帶關系”為特征的非正式組織，對這部分員工的管理因牽扯到較多的相關利益者，故管理難度普遍較大；農村商業銀行的中高層管理等重要職位都基本上由這部分人所占據，并形成了牢固的關系群體，使得部分優秀員工難以得到充足的發展空間，導致農村商業銀行發展所急需的優質人力資源的產生浪費和流失，并陷入“需要的人留不住，不需要的人出不去”的怪圈，這給人力資源管理帶來很大的困難和挑戰。

（4）對人力資源投入不足

農村商業銀行受農村信用社的傳統人事觀念影響，對人力資源還是處于重使用、輕培訓的誤區，缺乏與時俱進的培訓理念，也未建立健全完善的培訓體系。而且認為人力資源的價值只有在使用過程中才會產生，擔心培訓會引發人力資源流失的風險，并沒有意識到人力資源培訓與開發的重大意義。在培訓理念方面，“以事為中心要求人去適應事”思想對培訓還是有很大的影響，在培訓中強調員工服從組織的需要，輕視員工的個人利益追求，沒有認真協調好員工個人目標與組織目標之間的關系。在培訓內容方面，現階段農村商業銀行的人力資源培訓主要還是著重于專業技術能力培訓，培訓往往只是形式上走過場，很少有涉及到人力資源的職業生涯發展規劃培訓和開發培訓。在培訓程序方面，農村商業銀行的培訓程序沿用了農村信用社的培訓程序，比如只培訓、不考評驗收、不反饋信息。在培訓投入方面，農村商業銀行對人力資源的投入嚴重不足。即使部分人力資源培訓做得相對較好的農村商業銀行，它們雖然倡導構建“學習型組織”，但也主要關注短期的培訓，追求短期效益的實現，缺乏長期的培訓規劃，對人力資源的長期培訓投入不足。這與外資銀行和部分民營銀行大量的人力資源長期培訓投入、切實構建“學習型組織”相比形成鮮明的差別，人力資源的可持續發展能力難以得到保汪。

解決農村商業銀行人力資源管理的對策

（1）人力資源的獲取與再配置

1.人員的招募

招募是組織確定工作需要，根據需要吸引候選人來填補工作空缺的活動。在招募的實施階段開始以后，我們需要考慮以下幾個方面的問題：農村商業銀行這個組織的優劣勢、內部還是外部招聘、外部招聘的渠道與策略選擇以及招募者的選擇。招募者是與備選人才接觸的第一個環節，常常能對求職者的選擇起到至關重要的作用，因此招募者的選擇也是比較重要的環節之一。從我國農村商業銀行的實際情況來看，并不是招募者職位越高越好，也不是越專業的人力資源管理人員就越好，而應從農村商業銀行崗位需要出發，選擇對該崗位的要求充分了解且能夠客觀評價他人的人員作為招募者，當然也可同時采用該崗位專業的人員搭配

人力資源管理人員的方法。同時還需對招募者進行相關的培訓。

2.人才的再配置

農村商業銀行在人才再配置過程中應該做到以下兩點：一是要完善農村商業銀行的內部人才流動機制，建立內部人力資源流動市場，進行跨崗位、跨部門、跨區域的人才調劑，深挖內部資源，把合適的人才放到適合的崗位，并做到配置合理。二是對那些不適宜現崗位工作的人員要盡可能分流，嚴格區分不同情況，采取具有針對性和強制性的措施，

（2）人力資源的培訓與開發

1.加強對農村商業銀行業務相關技能培訓

在這方面，應該著力加強培養人才的金融管理和專業技術技能，著力培養員工通曉宏觀經濟、微觀經濟和產業發展政策，讓他們保持有較深的理論造詣，熟悉金融法規和銀行管理與經營，知曉一定水平的貨幣政策與監管、金融創新與服務方面理論，同時要求員工具有相關法律和計算機知識，在專業人員的培養上，應注意從單一型或操作型向高質量的復合型管理創新型人才轉。

2.加強對農村商業銀行中高級管理人員的培訓

農村商業銀行應該制定實施中高級管理人才、核心人才為主體的人力資源開發戰略，建立健全各層次各類專業人才庫，加強對中高級管理人才和核心人才及后備人才的培養。農村商業銀行中的中高級管理人員必須是具有較高的金融宏觀分析和組織協調決策能力的優秀人才。因此，要有計劃、有步驟地安排中高級管理人員進行金融、企業管理、市場營銷等方面的培訓，更新其理念、拓展其思維、提高其能力。

3.完善培訓開發體系

農村商業銀行中員工的培訓和開發，不是一個一蹴而就的過程，必須經歷長期的規劃，變零星培訓為有規劃的常年培訓，變應急式選員培訓為有針對性的全員培訓，使員工在長期工作中能夠根據個人情況得到相應的素質培訓和業務培訓。

（3）基于激勵機制下的績效管理和薪酬管理

1.農村商業銀行的績效管理

我國的農村商業銀行的績效管理可以從以下進行思考：一是健全績效管理的組織，完善績效管理的制度。通過建立比較完整的績效管理組織，形成較完備的組織責任體系，可以有效地監控績效管理工作，加強上下的協調及信息的及時反饋，持續提高組織績效及員工個人績效。

2.農村商業銀行的薪酬管理

農村商業銀行薪酬管理的具體做法包括以下幾個方面：一是建立科學的薪酬體制，達到有效的激勵目的。改變現在薪酬管理與績效考核依存度較低的現狀，實施長時間段的績效考核，逐步建立一套具有科學性的、強操作性的、先進技術的、制度完善的薪酬管理運作機制，激發廣大員工的工作熱情和創造性。二是充分考慮人才市場上薪酬競爭的狀況，由于農村商業銀行的工作環境、工作對象及區域限制，很有必要設定一套具有外部競爭性的薪酬管理體系，保證農村商業銀行在金融市場上的競爭性。三是要注重薪酬管理的長期激勵作用。農村商業銀行的中高層管理人員的薪酬要以長期激勵為主，且越來越多的收人是依賴長期激勵計劃。其中股票期權計劃和限制性股票獎勵是兩種主要形式。

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