我國高校績效管理問題

馬曉征

20世紀90年代，績效管理的浪潮開始在西方各國企業中掀起，諸多管理者將其應用于企業管理當中，這種管理方式可以用科學系統的標準來評判企業員工的工作方式、能力以及成效，推動員工達到工作目標，獲得優秀工作成果。在現在社會市場中，由于經濟體制的不斷變革更新，計劃生育導致的應屆學生人數的減少，高校之間的競爭日趨激烈，競爭的指標不僅包括在校學生人數，還包括學校的各項軟硬件設施，比如師資隊伍的建設完善，教室多媒體、教學做一體化的設備支持，實訓室及實訓課程的發展建立，校內外實訓基地的合作籌備等等因素都影響著高校的可持續發展，而這些項目的建設，大部分都依賴于政府財政進行撥款，政府對于撥款金額的使用效果評價的需求是高校績效審計飛速發展的一個原因，結合高效管理機制的特點，健全績效管理，有利于高效推行發展戰略，實現戰略發展目標。

我國高校的績效管理存在著諸多問題，如注重績效考核，忽視績效管理作用；過分強調科研數量，輕視教學；績效管理目標不明確，績效考核機制不完善；評價者和教職工之間缺乏溝通和反饋；缺乏績效考核與薪酬分配相統一激勵機制；缺乏對管理者的約束機制等等，針對這些問題，筆者認為應從以下幾個方面進行改進。

一、轉變管理觀念，構建先進的績效文化

錯誤的認為績效考核就是績效管理，過于強調結果、懲罰，忽視管理、發展，以偏概全。準確的說這與未形成可匹配于績效管理的人本文化、組織文化有關。構建先進的績效文化關鍵在于轉變落后的觀念，強調以人為本，重視管理、發展，加大宣傳力度。

發展性績效管理強調被考評者、考核者間的雙向交通、相互信任，其根本目的在于提升教職工的專業素養，整個評價過程始終縈繞著和諧的氛圍。學校領導應審時度勢，重視教職工的個人價值、未來發展、學校的長期發展目標，合理制定評價計劃，提升教職工的認可度，促使學校、教師共同為了同一發展大計而努力。充分尊重教師的主體性地位，在評價工作中，應注重施行人性化管理，給予教師充分自主權，強化其主體性地位，促進他們主動參與、評價，這是充分發揮績效管理作用的前提條件，這有利于教師自我發展。

二、合理定位，明確績效管理的目標

教職工準確定位個人行為關鍵在于合理定位地方高校。地方高校應結合績效管理的需要，合理定位，明確發展目標，并以正確的渠道傳遞給所有教職工工作者。幫助他們找準位置，明確在學校發展中，自身的定位。如若不能準確定位，管理者與教職工所有努力都將白費。在遵循自我特色，合理定位的基礎上，地方高校還應合理設定戰略目標。地方高校合理制定發展戰略，有利于確定績效目標、計劃，并以此為依據按照科學的邏輯順序，即高校戰略、目標；部門、個人目標展開，層層分解，橫向聯結，健全績效目標體系。

結合實際，準確設定培養目標。地方高校在設定培養目標時就要遵循因校制宜這一基本原則，結合自身實際特點，抑短揚長，有機結合地域優勢以及人才需求“位差”等各方面因素，充分考量隨著時代的發展，對人才的要求。

三、法制道德人文相結合，搭建績效管理的平臺

通常可從微觀、宏觀兩個界面界定地方高校制度。諸如高校辦學體制、投資、管理體制等高等教育系統，均屬于宏觀制度；微觀制度，高校內部自我施行的運行機制、組織機構，比如分層組織結構、內部權力體系等等。地方高校制度主要可分為內、外制度。所謂外部制度，即以社會角度、政府等角度約束高校，其常見的主要有社會參與制度、政府管理制度。內部制度，顧名思義即高校內部自我工作制度、管理制度，比如人事制度等等。筆者認為學校內部制度是地方高校管理的重點，具體包括合理設定計劃、決策、設置機構、監督、領導、資金管理、設備管理、人才培養、社會服務等方面。

以德治校、依法治校是地方高校可持續發展的前提條件。高校在發展中應積極營造和諧、穩定的人際氛圍。地方高校管理者應堅持法制原則，主動與教師溝通與績效目標、工作任務、改進計劃、考核標準有關的問題，營造一個向上、開放的組織氛圍，強化學校凝聚力。升華彼此間的感情，注重交流，暢通溝通渠道，而非一味的、居高臨下的下死命令。應積極與廣大教職工溝通，避免由于溝通不到位，使其產生逆反心理。此外，管理者日常還應多體恤、關心教職工的生活、工作情況，協調彼此關系，朝著共同的目標而努力。

四、多元科學考核，促進績效管理的全面發展

特殊的人文文化，使得國人社會習慣中“沾染”注重人情世故、情誼的“惡俗”。受此情況下一些人不懷好意，專“謀人”，而不“謀事”，秉承寧當老好人，不得罪人的原則處事，躲著麻煩、矛盾事走，此種社會風氣下，一些工作業績平平，甚至經常出錯的人，由于平時很少得罪人，充當老好人，而被評為“先進”，而一些大膽創新，敢于諫言，奉獻自我、堅持原則的人反而成為不受歡迎，績效評價低。基于此，筆者認為有必要健全考核規則、嚴化考核標準，形成全方位、多形式、多主體的考核機制，強調考核的客觀性、公平性。

在制定績效考核指標時，除了評估教職工的業績水平外，還應積極為每一位教職工制造發展機會，空間。結合高校各崗位特點，合理制定考核指標體系，準確確定權重系數，結合各崗位，工作特點，設定考核標準。比如不可以同一標準考核教師、管理人員。就地方高校績效管理的發展來看，局限性的考核度，定量化的考核標準均存在不足之處。針對地方高校的特點，本著全面、綜合測評的基本原則，應合理結合如何如下四個維度，展開考核：其一教學；其二育人；其三科研；其四服務，有機結合定量與定性考核。構建多元化的評估、考核體系，最大限度的發揮所有教師的能力，幫助他們實現自我發展。

五、借鑒國外經驗，改革績效管理機制

第一，實行公開招聘。面向全國或者國外招聘，通過科學的甄選，從而獲取優秀的人力資源。杜絕近親繁殖，盡量減少本校畢業生留校任教，從而實現學術交流，不斷提升學校整體實力。第二，試行非升即走制度。這種制度對于中青年 教師來說是一把“雙刃劍”，既可以很好地獎勵績優教師的價值實現，同時又可以對全體教師起到牽引和反向激勵的作用。第三，完善績效考核制度。這是大學整個績效管理的核心，也是學校制定教師晉升、獎勵政策的依據。教師工作的優劣區分完全依賴于對其工作的考核。因此，制定科學合理的考核指標和方法對于加強教師管理，充分調動教師的積極性，形成激勵競爭機制具有十分重要的意義。第五，實行全面質量管理。將企業界流行的全面質量管理的理念引入大學，通過建立規范的管理流程和管理制度，從而提高大學的整體績效水平。 （作者單位為天津工業職業學院）