國有企業(yè)推進(jìn)混合制改革與員工思想理念的轉(zhuǎn)型

周鵬

成功的改革離不開員工觀念的變更和思想的引導(dǎo)，如果把轉(zhuǎn)型發(fā)展理解為體制變更的成功，不如說是適應(yīng)這種體制變更的員工理念教育的成功。而以股份制改造為主的混合制改革帶來的資本產(chǎn)權(quán)變更以及滲入產(chǎn)生的國企轉(zhuǎn)型發(fā)展，所需要的員工理念引導(dǎo)與教育所付出的力氣 ，可能更勝于歷次各種各樣的改革帶來的轉(zhuǎn)型。

變更的不是大鍋飯、不是鐵交椅，而是利益的重新劃分、權(quán)利挪移和市場邊界的混亂以及資本快速演繹產(chǎn)生的文化理念沖突，這給員工理念帶來了新的空間認(rèn)識(shí)及新的站位視角。由此，我們的教育理念需作這樣的認(rèn)識(shí)：一是過去的所謂轉(zhuǎn)型發(fā)展，有些只是變殼不變核的大裝修，有變更，即便沒有了鐵飯碗，利益的調(diào)整并不明顯，員工變觀念的教育并無經(jīng)營、管理、分配等方面的理念沖突。國家從1998至2005年進(jìn)行的轉(zhuǎn)型，主要是實(shí)行“兩個(gè)置換”（企業(yè)置換國有性質(zhì)，員工置換全民身份）后所進(jìn)行的改革改制。“兩個(gè)置換”雖講變性質(zhì)變身份，也有如過去的糧票貶值到作廢，變是趨勢，不變反而一無所獲。所謂置換的價(jià)值能撈一點(diǎn)算一點(diǎn)，崗位不變、行業(yè)不變、經(jīng)營內(nèi)容和性質(zhì)不變、規(guī)章和管理機(jī)制不變、發(fā)展途徑和政府主管的屬性不變，只是多了點(diǎn)政府對(duì)自己資產(chǎn)態(tài)度的擔(dān)心，多了點(diǎn)市場引入造成的風(fēng)險(xiǎn)擔(dān)心。

現(xiàn)今許多國企在混合制改革中實(shí)行的資產(chǎn)重組所出現(xiàn)的轉(zhuǎn)型發(fā)展相比那時(shí)的改革改制，要過的難關(guān)多得多，面所擔(dān)心的風(fēng)險(xiǎn)絲毫沒有減少，如果思想引導(dǎo)和理念教育不成功，很可能帶來轉(zhuǎn)型發(fā)展的不順利，很可能會(huì)給股改上市工作也會(huì)阻礙重重，麻煩不斷。二是現(xiàn)今的轉(zhuǎn)型發(fā)展，并非全是為企業(yè)本身的發(fā)展和經(jīng)營著想，很大程度里是為極其缺錢的當(dāng)?shù)卣畼?gòu)筑一種融資平臺(tái)。現(xiàn)今，政府主管的經(jīng)營基本是能放的即放，能剩下的資產(chǎn)，若用來做資本經(jīng)營，對(duì)政府服務(wù)社會(huì)的利益助益更大。

國有企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展，理念教育要充分認(rèn)識(shí)其帶來的挑戰(zhàn)與危機(jī)。現(xiàn)今政府所轄的經(jīng)營資產(chǎn)，優(yōu)質(zhì)優(yōu)良的基本放出去了，剩下的企業(yè)談轉(zhuǎn)型發(fā)展，有新資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)帶來的突現(xiàn)巨額債務(wù)背負(fù)，有跟進(jìn)城市發(fā)展大規(guī)模投入的新期待，有跨行業(yè)運(yùn)營要適應(yīng)的新角色，有服務(wù)提升的新要求和更高的期望值，有經(jīng)營和市場拓展的內(nèi)外新需求，還有制度、文化融合和管理體系整合難等等問題。這與其說橫亙于企業(yè)行進(jìn)中的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，不如說是對(duì)員工素質(zhì)和隊(duì)伍整體攻堅(jiān)克難的能力考驗(yàn)。這樣的企業(yè)改革改制在理念教育中，首先須要教育上上下下都要認(rèn)識(shí)到，如果不能順利實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展，政府重組的目的就會(huì)落空，已有的問題不但會(huì)向壞的方面惡化，還會(huì)轉(zhuǎn)不了型，無以求發(fā)展。政府也許就會(huì)想，自己搞不好，還不如給別人搞。因之，轉(zhuǎn)型不順利，不平穩(wěn)，甚至沒有發(fā)展，上市之路也即無從談起。三是國企實(shí)行混合所有制的改革改制至少要努力實(shí)現(xiàn)三個(gè)方面的變化：第一是企業(yè)，要讓員工充分認(rèn)識(shí)到，資本變更必然帶來話語權(quán)的變更，員工訴求要從傳統(tǒng)的要政府幫忙說話的企業(yè)轉(zhuǎn)型成一個(gè)全憑資本和市場說話的企業(yè)；第二是經(jīng)營思維，須由政府和主管部門的工作指導(dǎo)為主轉(zhuǎn)化為由資本擴(kuò)大和利潤增長為主，沒有這兩點(diǎn)的轉(zhuǎn)化就沒有混合制的改革，其追求的股改上市吸引注資和投資的能力完全憑借的是利潤成長能力；第三個(gè)方面是員工地位認(rèn)識(shí)須要有轉(zhuǎn)變，國有企業(yè)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期講的是做主人，改革改制后變成簽訂合同的長期雇傭者。追求有股改上市，這樣的身份也會(huì)不太合適，要做大和追求發(fā)展長遠(yuǎn)目標(biāo)，肯定要轉(zhuǎn)變成股份擁有者和企業(yè)再發(fā)展的創(chuàng)業(yè)者，每一個(gè)員工都應(yīng)在股改上市這個(gè)具有多種資本成份的平臺(tái)上創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，直接面對(duì)責(zé)任和經(jīng)營目標(biāo)及發(fā)展遠(yuǎn)景，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

我們強(qiáng)調(diào)國企混合制改造必須要實(shí)現(xiàn)員工思想理念的轉(zhuǎn)型，就是認(rèn)為它的頑固性遠(yuǎn)不是幾次改革或改制可以弱化或是可消除的，通過多種資本滲入的企業(yè)混合制的改造是契機(jī)，當(dāng)現(xiàn)代企業(yè)公司制度完全滲入管理和機(jī)制后，資本說話比政府說話更管用，當(dāng)政府所有的利益輸送變得不符合常理和不被認(rèn)可后，面對(duì)很多問題找市場和找資本就成為了“自古華山一條路”。國企一旦步入改制，滲入資本的多元成份就要有這樣的準(zhǔn)備和認(rèn)識(shí)，以免真正到了股改上市IPO過會(huì)時(shí)還要問政府領(lǐng)導(dǎo) ，下一步怎么做？以免屬下的員工還以為是像過去那樣經(jīng)營好不好最關(guān)鍵的是政府主管部門，虧了是政府的，賺了是大家的，再怎么做得不好，上頭總有辦法兜著，這樣就會(huì)責(zé)任壓不上肩，即使責(zé)任上了肩，落實(shí)不了也會(huì)是板子高高舉起輕輕放下。混合制改革是國企一次理念和文化的大洗牌，更是從頭再來的一次新的出發(fā)。要走入新的平臺(tái)時(shí)，過去曾有的國企滿足感和體制內(nèi)的虛榮感務(wù)必將隨計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的尾巴一起被割掉，沒有這樣的理念和斷腕決斷，求得股改上市將會(huì)遇到很多的難題。（作者單位為長沙水業(yè)集團(tuán)有限公司）