企業注重防大企業病與改革發展的關聯關系

肖遠疆

解釋大企業病在教科書中雖有標準答案，但表現的形式和存在的形態卻不能一概而論，不同的企業不同的行業和不同的文化及面對的市場及環境差異，體現的內容和形式不同，總體而言，其對企業改革發展的阻滯是嚴重而具有危害的，因時隱時現，也因敏感程度令人不知如何觸及，其在一定的時候成為皇帝的新裝，使改革存在無形的禁忌。

在闡述大企業病體現的情形時，由于多樣性和復雜性不適于用標準來定性，筆者或可舉一事予以說明。在內地有一規模不大的建安企業遠赴非洲發展，在這個廣袤的大陸拼打有種很深的感慨就是，合作方逐漸體現出來的大企業病。這個大企業曾是這一小建安公司走入非洲的引路人，這家上世紀60年代以國家援助非洲打井而一步一步崛起的國企，一直憑借國家援助非洲的資金攬活，從修路架橋建水廠，到做石油礦產生意，盤子越做越大，這家大企業在非洲有些國家，已成為國家的代名詞。隨著國家對非洲的援助力度越來越大，現在還可以說生意做得風聲水起。就在他們紅火興旺的今天，與其合作的建安公司從非洲來的員工卻說，這家公司的大企業病越來越嚴重。病例體現有：一曰，艱苦奮斗精神漸漸淡薄了。當初小建安公司在其引路進入非洲的一些項目時，無處不見中地海外的人與黑人一起摸爬滾打，既做示范，又親力親為。而現在，施工現場就很少見到這家大企業的人了。跑現場的事基本是與之協作的小建安公司的人在做，他們大多在辦公室指手畫腳；二曰，開拓精神也不如以前了。在非洲我們國家有的是投入，他們不愁沒事做，于是有些打捆項目“包”，缺乏規模他們根本不愿理。很多業務不問原由，一桿子打給別人，自己只滿足于拿中介費，別人做得好不好、油水多不多好象與他們沒有關系；三曰，許多的反應遲鈍。由于上面坐辦公室的多，下面做事的少，很多的實際問題總是在拖，有時找人到底誰負責，最后責任上肩的人總在云里霧里。好在協作單位派出去的人善于自己想辦法動腦筋，才不至于拖延遲滯，甚至避免安全事故的出現。

企業在發展做大的過程中，需要有個持續改革的過程，這個過程應該、也會需要有個警鐘時刻在鳴響。在MBA的課程中，專門把青島海爾新納入課程案例，稱其的發展過程既是改革中不斷革除大企業病的過程，從海爾激活“休克魚”的治理結構改革，到上下生產流程形成為內部市場的經營結構改革，幾十年來所進行的各種類型改革不計其數，所指幾乎刀刀所向皆為大企業病，這也是中國家電企業在國際上能成為最有影響力品牌的重要原因。海爾的扁平式管理體系對市場和問題的反應敏感程度，比很多的小規模企業還要迅速。重慶水務不到十年員工人數即已翻了一番，營收也由十年前兩三億，上升到現在的幾十億，前些年他們一下拿了7個縣城的給排水企業，按一般發展要求，層次和結構可能就會疊加兩三層，但集團為了革除大企業病，不搞區域模式，也不增設新的板塊模塊，集團扁平發展，一統到邊，強調了基層經營體的獨立性，也能使遠達縣域的新并購小水務公司問題反饋直達頂層，現代的信息技術發展，不管多遠的工作會議討論，都可用信息技術的視頻化作現場及時的交流。

企業越大越發展，越是要防大企業病，不管是現在還是以后，誰也沒有把握拍胸脯說，自己的公司不會有大企業病。這里值得舉一例作說明的是，與重慶水務對比的一家二級城市的水務公司這些年來一直講改革，而家水務企業的老員工感覺不到進步，反而記憶道，三四十年前，不管是鋪管道還是搶修，都是維修隊30幾號人在做，那里根本就沒有農民工和配合工的概念，挖溝槽是企業的正式員工，修漏點仍然還是正式員工。于是成批的員工掌握了吊管絕活、水廠綠化美化園藝絕活、管道爆管的搶修絕活等。現在，這家企業做大了，在正式員工中卻再也找不到有這些絕活的人。在這個企業內部甚至有人竟然說，現在要我們的員工再做這些事可能是天方夜譚了。這可能談不上大企業病，從小事不想做到難事不想做、煩事不想做，就會變成大事也不想做。

我們國家許多的企業一直在努力追求做大，可許多細小的事、苦累的事、麻煩的事、突擊性應急的事，全都是外包、外包，須不知，外來配合工、民工和勞務派遣工請得越多，自己人就越懶，就象有些發達國家一樣，日常生活用品制造全靠外國，國家內會動手和愿意動手的匠人都沒有了，國人的懶病越來越重，到現在出現巨大的外貿赤字無法扭轉，企業發展亦是如斯，如此看來大企業病的整治真得從企業開始做出規模始就得防，企業改革所向步步要防。（作者單位為長沙水業集團有限公司）