企業并購的文化整合研究

王思苑

摘 要：近年來，隨著經濟發展水平的顯著提高，我國各大小企業發展勢頭強勁，出現了巨型化的發展趨勢，隨著趨勢的延伸，企業并購得到了擴展。在企業并購勢頭強勁之時，企業之間的文化整合也是促成并購成功的關鍵因素之一，所謂文化整合，是指不同文化相互吸收、融化、調和而趨于一體化的過程。而企業之間的文化整合成功與否都是需要企業領導人員去付諸實踐和努力的，文化整合的成功是不可復制的，無規律可循，而不同企業對待文化整合的方法也是各不相同的。只有把握文化整合的關鍵，了解文化整合各階段重要環節，采取正確的合乎企業實際的方法策略去進行文化整合，才能促成企業并購的成功。

關鍵詞：企業并購；文化整合；研究

引言：

企業發展壯大少不了內部擴張和企業兼并，這也是其也擴大規模的主要手段。并購成功之后為企業的發展和高利潤的回報是毫無爭議的，但是，企業并購也并非是信手拈來的簡單事，這需要企業足夠的實力、行業吸引力和資金支持，并且需要企業擁有收購成功后成功運營的能力，因此，企業并購也并非一件簡單的事，需要企業把握好并購動機。但是，不少企業并購成功后，在經營、管理等方面沒有做好很好的整合，使得經濟效益沒有得到最大化的發揮，導致最終并購失敗，其中，對文化整合方面的忽視也是致使企業并購失敗的主要原因。

一、國內外研究的現狀

我國企業并購出現的較晚，但是借鑒了國外優秀的企業并購經驗，所以，企業并購也得到了較快的發展。隨著企業并購的深入發展，國內企業對于企業并購有了更加深入的研究，有實踐性研究和純理論式的探討，這些研究和經驗都表明，文化整合式企業并購中不可缺少的一個中心環節。

（一）文化沖突原因與文化整合的動因分析

一個企業要想取得長期的發展，并留住企業中的優秀員工，靠的不僅僅是企業實力還需要企業文化的輔助，企業文化是可以塑造的，也融入了企業的經營觀念和文化理念，一旦形成很難被改變，優秀的企業文化能夠使得企業員工更加具有企業歸屬感和認同感。企業之間的并購不僅是企業之間資產、運營、管理上的并購，還有兩個企業之間企業文化的并購。兩個不同企業之間的企業文化，如果在價值觀一致的基礎上就會融合發展，如果是價值觀相反，毫無相同點的兩個企業文化并購將會水火不容，最終導致并購失敗。因此，兩個企業之間的文化碰撞也是容易引發矛盾的導火索。容易引發企業并購文化矛盾的原因是多發的，但主要還是被并購企業文化與并購企業文化之間歷史問題的延續，與文化差異的難以調節性，在長久發展的目標上難以達到一致性而引發的矛盾。一方面，被并購企業在企業并購中處于相對被動的一方，需要主動接受并購企業的企業文化，但是長久形成的企業文化一時之間難以改變，需要消化的文化含量多而復雜，二者就會發生文化沖突。

（二）企業文化類型

企業之間的發展模式和經營管理模式在長久的發展過程中形成了自己獨特的風格，因此，哪怕是在企業并購之后兩個企業之間的文化也是存在差異的。總結國內外企業的文化發展模式，可將企業文化大概分為四個類型：獨裁僵化型、官僚獨裁型、團隊合作型以及自由發展型。其中獨裁僵化型與官僚獨裁型企業文化可以并稱為獨裁型企業文化，企業文化具有以下幾個特點：對于企業內部決策采取個人專制或幾人專制的決策態度，否定民意和民主投票的形式，更加注重個人決策的主觀意見；而官僚獨裁型企業決文化顧名思義，崇尚傳統的等級制度，在企業內部決策順序要有明顯的等級差異，尊崇自上而下的決策宗旨，企業內部管理刻板，變通能力差，接受新鮮事物的反應能力也相對較慢；團隊合作型企業文化更加具有合作精神，講求團隊合作的重要性，運營形式和決策方式更加民主化，重視員工的意見和建議，重視實踐樂于嘗試新穎的方式和管理方式；自由發展型企業文化相對與團隊合作型文化企業更加注重企業內員工的個人發展情況，要求員工具有創新意識和主觀能動性。

二、企業文化整合的過程

企業并購在到達簽署并購協議的時候并不能看作是企業真正的并購成功，更多的還需要看企業并購之后的磨合運營階段，如果在長期的磨合發展階段，兩個企業沒能進行有效的溝通，進行文化整合，使得矛盾恒生，最終導致并購之后的企業也難以進行正常的運營，這也屬于失敗的企業并購。因此，企業之間的文化整合是一個漫長的過程，需要經理并購、重組、整合甚至是從頭再造的一個艱難的過程。

（一）文化整合的初始階段

文化整合的初始階段也是企業之間進行文化整合的準備階段，是進入正式的文化整合階段的必要過渡過程。在初始階段需要并購企業更加的積極主動，主動的了解被并購企業的企業文化，正確認識兩家企業之間的企業差異，做好心理準備拿出針對性的解決策略，全面的消除并購雙方之間的文化差異及多種沖突，這些都與要在并購方案中明文標注，讓被并購企業能夠詳細的了解整合事項。其次，企業并購中的文化整合需要雙方企業的文化認同感，因此，要更多的關注雙方企業中的文化同通點，是兩個企業能夠在文化共同點上找到企業認同感，在這一基礎上，在進行企業文化系統的合理地評估。在充分了解雙方企業的文化共通點之后也要正確的認識雙方的文化異同點，并在可溝通的基礎上制定合理化的整合方案和整合模板。

（二）文化整合的碰撞階段

在做好前期文化整合的準備工作之后就可以進入碰撞階段，也就是文化整合的實施階段。在這一階段，可以看作是實踐階段，之間的準備階段只是將雙方的異同點羅列出來，找出可以整改的切入點進行雙方的洽談，在雙方對再談方案達到一致后就進入真正的整改階段。在整改過程正，將之前的理論付諸實踐，很多意想不到的情況也會隨之而來，雙放企業都要做好充分的準備，同時要做好備選方案。在碰撞階段，要注意把握節湊，及時的記錄碰撞過程中的某個關鍵點。在文化碰撞階段，沖突是難免的，雖然之前已經進行過溝通按照方案執行，但是實踐的過程中還是會有很多意外，因此，要著重觀察引發沖突導火索，找到原因才能及時調整方案。

（三）文化整合的融合新生階段

在企業文化整合進入融合階段之后，說明前期的準備工作和實踐階段都已基本完成，經過雙方的磨合能夠在價值觀、經營理念、組織制度和管理模式方面達到一定的認同，并開始接受新的企業文化的熏陶。在企業認識和了解新的企業文化之后就會進入企業文化的新生階段，這也是企業并購之后實現自我突破的體現。新生文化是基于兩家企業共同認同的，對于企業經營理念達到一致之后的企業文化，可以看作是新生的企業文化，更加具有現代經營理念和時代精神，更夠體現企業的文化精神，提高企業的核心競爭力和文化軟實力。

總結：

綜上所述，企業并購是企業擴大自身規模的一種現代化的擴建手段，由于規模經濟、交易成本、價值低估以及代理理論等長足發展的需要，使得企業并購理論和實踐的發展非常迅速。企業并購雖然成為企業擴建趨勢，但是能夠成功并購并長期保持和諧發展模式的企業卻為數不多，這很大程度上與企業之間的文化差異有關，尤其是部分跨境并購，由于中外文化的差異，給企業并購也帶來了很大的困難。因此，要重視文化整合，在實行并購的同時充分了解被并購企業的企業文化，正確認識企業之間的異同，并提出合理化整合方案，提高企業并購的成功率。

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