我國中小民營企業創業目標選擇之SWOT分析

成都廣播電視大學 邊明偉

根據“國家統計局”和“中國中小企業信息網”相關數據資料整理，我國企業的生命周期與歐美國家相比要短得多。根據隨機抽樣調查結果顯示，我國民營企業平均生命周期僅為3.7年，而民營企業中的小微企業之平均生命周期僅為2.5年；而以美國和日本為代表的經濟發達國家，其中小民營企業的平均生命周期為8.2年和12.5年。如果我們將比較角度從中小企業變為大型企業，我國大型企業的平均生命周期僅為7～9年，而以英國和美國為代表的歐美發達國家，其大型企業的平均生命周期長達40年，日本大型企業的平均生命周期高達58年，而在百年老店方面，我國企業的百年老店數量更是遠遠落后于歐美亞發達國家。

如果深度剖析我國中小企業平均生命周期較短之背后的原因，不難看出，我國中小企業依然面臨創業目標選擇有偏差，創業資源尋找較難，融資困境重重，創業路徑不優、“近親繁殖”屢見不鮮及其創業團隊合作性差和內耗強等不良現象依然存在。

如果繼續深度聚焦我國中小企業平均生命周期較短之創業目標選擇有偏差原因，借用SWOT分析手段來全面分析企業如何利用自身優勢、避開自身劣勢，尋找適合自己優勢的高績效創業目標。

1 S指標(競爭優勢)

競爭優勢(S)的本質是企業的相對比較優勢，是指一個企業相對于同行其他企業兩兩相較的優勢，這種優勢是一個企業超越其競爭對手的能力，這種能力通常包括技術能力優勢、有形資產優勢、人力資源優勢、組織體系優勢、競爭能力優勢及其品牌、文化等無形資產優勢。

例如：2G時代，中國移動和中國聯通在高端客戶市場競爭成白熱化時，中國電信以高性價比的小靈通大舉進軍低端客戶市場，獲取巨大成功，為中國電信最終拿到3G、4G和5G牌照奠定堅實基礎。

2 W指標(競爭劣勢)

競爭劣勢(W)的本質是企業的相對比較劣勢，是指一個企業相對于同行其他企業兩兩相較的劣勢，這種劣勢是一個企業難以超越其競爭對手的能力欠缺部分，這種能力欠缺通常包括技術能力劣勢、有形資產劣勢、人力資源劣勢、組織體系劣勢、競爭能力劣勢及其品牌、文化等無形資產劣勢。

例如，我國大量的小微企業在人、財、物、技術等資源方面存在比較嚴重的劣勢，難以獲取優質的人力資源隊伍；融資困境重重；自然資源獲取難度與日俱增；技術也因其資金和人力的瓶頸導致其難以集聚優勢，只能做傳統的“三來一補”業務。人、財、物和技術方面的相對不足最終成為影響中國民營企業從“中國制造”變革為“中國創造”的關鍵因素。

3 O指標(外部機遇)

外部機遇(O)是外部環境給予企業現在或未來的市場機會，創業者需要認真對待并分析每一個現實或潛在的市場機會，評價每一個市場機會的“蛋糕空間”和市場前景，相機調用企業適宜的人、財、物、信息及其時間資源，充分挖掘目標市場的“利潤蛋糕”，全力攫取最佳目標市場的機會。

例如，我國中小民營企業潛在的發展機會有：行業內的前向一體化、后向一體化和水平一體化；客戶群體市場細分的精準化和再細分化；客戶需求轉移下的新業務研發和開展；環保、節能下的集約化生產和經營；綠色、環保、保健、健康的消費需求下的產品綠色化和有機化；地鐵、高鐵等軌道交通節點處的店鋪商機；城市公共交通體系日趨完善下的次級商圈和邊緣商圈的創業機會；“城市中心空心化”下的二三圈城的創業機會；“人口老齡化”下的養老、醫療等康養事業機會；“二胎”帶來的家政、教育等相關行業的市場機會；“一帶一路”下海陸絲綢之路上的市場機會等。

4 T指標(外部威脅)

外部威脅(T)是指在公司發展過程中，其生存的外部宏觀環境中總有一些威脅企業競爭能力、盈利能力、市場開拓能力和市場地位的制約因素。公司中高管理層需要及時對威脅因素逐一分析，作出評價，相機而動，采取可行的戰略(戰術)行動來降低或化解威脅因素帶給企業的負面影響。

例如，我國中小民營企業面對的外部威脅有：行業內出現新的競爭對手或“航空母艦”；替代品已經威脅行業的發展；新技術的問世，產品逐漸步入生命周期的衰退期；家庭規模的小型化和單身化；消費者綠色、環保需求的提檔升級；電商對實體店的沖擊與日俱增；匯率和外貿政策的不利變動；“Five-force”中的買賣雙方的討價議價能力增強；經濟周期下蕭條預期的到來等。

5 構建SWOT矩陣

SWOT是由企業的競爭優勢，競爭劣勢，外部機會和外部威脅的四大英文單詞的首字母組合而成。20世紀80年代初，美國舊金山大學的管理學韋里克教授提出SWOT矩陣。SWOT矩陣適合于對企業目標市場選擇、目標市場定位、投資業務組合及其競爭對手分析等商業目標的制定，與此同時SWOT矩陣也適合于對個人職業生涯規劃、職業崗位分析等個人目標的制定。SWOT矩陣是將企業“能夠做的”和“可能做的”之間的有機組合，其中“能夠做的”代表組織自身的競爭優勢(強項)和競爭劣勢(弱項)，“可能做的”代表外部環境給予企業的機會和威脅。

我國中小民營企業創業者采用SWOT矩陣進行創業目標分析時，首先需要分析在經濟新常態下外部環境給予企業的機會和威脅，特別是需要認真分析在“‘移動互聯網+’與經濟新常態下的創業機會”，重點挖掘在“B2B，B2C，C2C及O2O”下的電商機會、“互聯網+人工智能”下的潛在商機和“眼球經濟”下的差異化營銷機會，努力尋找適合自身發展的最佳目標市場；與此同時，進一步分析自身的優勢或劣勢，客觀評價自身在擬準備進入的高機遇目標市場上是否具備相對的行業比較優勢；是否具備開拓目標市場的能力；是否具備維護目標市場的能力；是否具備讓渡顧客價值最大化的能力；是否具備向消費者福利貢獻最大化的能力；是否具備阻擋競爭者進入的能力；是否具備移動電子商務和人工智能的能力等。如果發現自身在擬準備進入的目標市場上不具備相對比較優勢的話，那就要相機選擇企業戰略或者更換新的目標市場，以確保企業投資的安全性和收益性，如圖1所示。

圖1 SWOT矩陣應用于創業目標選擇

5.1 增長戰略(SO戰略)

如果中小民營企業擬準備進入的目標市場屬于高機遇，企業自身在該目標市場上也具備相對比較優勢，處于SWOT分析矩陣的第一象限。這說明企業面臨的外部創業環境非常具有吸引力，企業本身也具備較高的市場開拓能力。此時，企業需要充分發揮自身的競爭優勢，全力攫取高機遇目標市場帶來的超額利潤，促進企業快速發展，獲取創業成功。該象限創業目標的選擇屬于“風調雨順”型，處于該象限的企業相機采用增長型戰略。

5.2 扭轉戰略(WO戰略)

如果中小民營企業擬準備進入的目標市場屬于高機遇，企業自身在該目標市場上不具備相對比較優勢，處于SWOT分析矩陣的第二象限。這說明企業面臨的外部創業環境非常具有吸引力，企業本身卻不具備開拓市場的能力。此時，企業需要采用并購、重組同業企業方式，通過前向一體化、后向一體化和水平一體化來構筑“航空母艦”，全面鍛造自身在行業內的競爭力量，方可扭轉劣勢，化險為夷。該象限創業目標的選擇屬于“鮮花插在牛糞上”型，處于該象限的企業相機采用扭轉型戰略。

5.3 防御戰略(WT戰略)

如果中小民營企業擬準備進入的目標市場屬于高威脅，企業自身在該目標市場上也不具備相對比較優勢，處于SWOT分析矩陣的第三象限。這說明企業面臨的外部創業環境非常不利于創業，企業本身也不具備開拓該目標市場的能力。此時，企業需要深度剖析該創業目標市場產品是否還具備生命周期的延續性，是否真正屬于產品生命周期的衰退期，如果答案是確定的，那就需要考慮縮小經營范圍或退出該目標市場，主動伸出橄欖枝，爭取被同行企業并購或重組，力爭賣一個好價錢。該象限創業目標的選擇屬于“生不逢時”型，處于該象限的企業相機采用防御型戰略。

5.4 多種經營戰略(ST戰略)

如果中小民營企業擬準備進入的目標市場屬于高威脅，企業自身在該目標市場上卻具備相對比較優勢，處于SWOT分析矩陣的第四象限。這說明企業面臨的外部創業環境非常不利于創業，企業本身卻具備較高的市場開拓能力。此時，企業要正視外部環境的威脅，努力積累人、財、物及技術方面的資源優勢，壯大自身實力，染指其他行業，實施多元化經營戰略，化威脅為機遇，腳踏實地，努力奮斗，一分耕耘一分收獲。該象限創業目標的選擇屬于“來得早不如趕得巧”型，處于該象限的企業相機采用多種經營型戰略。

綜上所述，中小民營企業創業目標的選擇要求我們正視外部環境給予的機遇和威脅，客觀評價自身開拓目標市場的優勢和劣勢，努力積累人、財、物及技術方面的資源優勢，提升競爭能力。機會總是給予有準備的人，中小民營企業的創業者需要銘記唐代詩人韓愈的“業精于勤而荒于嬉，行成于思而毀于隨”之哲理，練好“肱二頭肌”，做好創業準備，當機會來臨的時候，勇敢的去抓住高機遇的創業機會，實現最佳的“SO”戰略定位，獲取人生的成功，否則，創業機會必將稍縱即逝。總而言之，我國中小民營企業的創業者們，眼睛要看得清目標，腦海要想得到策略，鼻子要嗅得出危險，嘴巴要說得清方案，耳朵要聽得進意見，雙手要抓得住機遇，腳下要展得開行動，努力踐行屈原在《離騷》中的“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”之奮斗精神。

參考文獻

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