集團企業財務管理的創新研究

周芮

摘要：當今的社會是一個競爭日常激烈的市場經濟時代，集團企業能否在激烈的競爭中保持可持續的增長，就必須盡快提升自己的經營管理能力。面對新形勢、新目標，集團企業要準確把握戰略方向，努力提升創新能力，建立風控機制，推動企業的預警機制完善。財務管理是企業經營管理中的重要環節，已經成為實現各企業戰略發展目標的重要因素之一，財務管理目標必須服務于企業戰略目標，沒有好的財務管理，企業戰略目標就無法實現。在瞬息萬變的外部環境中集團企業的財務管理體系，必須根據市場的變化而不斷變化，隨著企業規模的擴大對自身進行有效調節，為促進財務管理體系職能作用的發揮、促進集團企業戰略目標的實現奠定基礎。移動互聯網的興起帶來企業對財務管理的要求已經從觀念上發生轉變，財務管理必須適應企業新的運作模式，業務與財務之間不在是“發生”與“核算”的關系，業財融合才是企業發展的未來。文章將對我國集團企業財務管理中存在的問題進行剖析，并探尋集團企業在新時期財務管理創新的有效措施，從而在一定程度上為集團企業的發展帶來幫助。

關鍵詞：集團企業；產權管理；財務共享中心；創新策略；管理會計

一、引言

在外部經濟環境不樂觀、國內行業內部競爭日益激烈的情況下，我國集團企業發展面臨嚴重考驗，生存環境更加嚴峻，在當地市場上所面臨的挑戰和風險也更多。當前，我國的財務管理還停留在效益和效率提高方面，而西方財務管理已經基于對大數據的充分運用，并在戰略管理方面為企業提供決策支持。因此基于目前的局勢，企業要想在殘酷的市場競爭中長期處于不敗之地，就必須盡快提升抵抗風險的能力，集團企業更是如此，此時集團企業內部管理水平的提升顯得尤為重要。財務管理是提升集團企業內部管理水平的核心內容之一，財務管理水平的高低也將直接影響到集團企業的經營質量和經營效果。縱觀目前我國集團企業財務管理的現狀很多問題還十分明顯，如：有的集團企業忽視了對應收賬款的管理、有的集團企業財務內控制度松散、有的集團企業成本管控體系不完善、有的機關企業缺乏風險管理機制。為降低或避免上述問題的發生概率，集團企業就必須建立科學的、完善的財務管理模式，結合行業、企業的特點創新財務管理模式，為推動我國集團企業的重大發展奠定基礎。

二、集團企業財務管理創新的必要性

（一）經濟發展需要企業財務管理創新

黨的十九大會議明確指明科技創新在現代化經濟體系中的重要地位及作用，企業財務管理同樣需要創新。企業應當樹立從公司領導層到員工不斷創新、更加開放的互聯網思維，同時以傳統行業為主導，培育新動能發展新經濟，引領企業的發展。

（二）企業的財務管理要匹配企業的管理模式

18世紀以來，人類社會共經歷了三次技術革命，每一次革命都會淘汰掉一些行業，而產生一些新興行業。時代在變遷、社會在進步，現代企業的財務管理也必須與時俱進，企業的戰略是變化的，是適應時代發展的，企業的財務管理也必須配合新的戰略目標、新的管理模式，只有這樣才能保證企業的良性發展、不斷提高核心競爭力、實現可持續發展，促進企業戰略目標的最終實現。

（三）新形勢下“會計行業”轉型迫在眉睫，企業財務管理急需創新

當下處于移動互聯網和大數據時代，我國企業管理對信息化的運用越來越廣泛。“互聯網+”引領的各行各業發生翻天覆地的變化。企業的財務管理迫切需要新理念、新思維、新認知，緊跟國家政策和改革的步伐，企業需要改革、需要創新，而企業的財務管理也需要隨之轉型，以財務作為撬動點，推動企業的戰略轉型，從而為企業創造更多的價值，保障企業做大做強。

三、集團企業財務管理中存在的問題

（一）管理理念的轉變

集團企業是一個特殊的會計主體，有多個獨立的法人主體，通過資本的投入產生的多層級的企業聯合體。目前集團企業大多數采用的是多元化經營模式，集團母公司與下屬子公司的經營范圍、所在行業可能并不相同，企業自身管理理念的轉變顯得尤為重要，不能沿用落后老舊的思想，要根據市場的變化、企業的發展適時做出調整，只有不斷創新，采用高效的管理模式才能提供企業的綜合實力。因此，對集團企業的財務管理認知也要轉變，財務不再是單一的基礎核算，財務管理應該站在新的高度和角度，從事后監管轉變為過程控制，繼而強調事前的決策，充分發揮財務管理在整個企業管理的前瞻性作用。

（二）集團企業管理模式的選擇

集團企業管理模式一般分為集權式和分權式，兩種模式各有利弊。隨著社會經濟、信息化技術的迅速發展，大部分集團企業傾向于采用集權式管理，由集團總部控制整個企業內部的經營管理，子公司嚴格按照總部的決策執行，這種模式有助于實現整體利益最大化，集團內部整體步調一致，便于集團內資源的整合，但這種模式的弊端也是很明顯的，子公司由于受集團總部的控制，會喪失創新的機會，不利于自身的發展。集團公司如果對下屬子公司采用分權式管理，權利分散會使得子公司擁有自主決策權，但是在一定程度上會給集團整體效益的實現帶來風險。

（三）財務人員管理

首先，集團企業委派財務人員的職能定位不明確。集團企業應在人力資源管理的整體框架下，財務實行集中領導、分級管理。即：集團企業通過外派到成員企業的財務總監或財務經理實現對各單位財務人員的集中領導，外派的財務總監和財務經理在集團企業授權范圍內對本單位財務人員進行管理。集團企業委派的財務人員，在集團企業與成員單位之間起了信息溝通與交流的橋梁作用。如：某集團企業下屬全資控股公司，其財務人員都由集團總部的財務部派出，作為集團的資產管理代表，這些外派財務人員承擔被委派單位的業績情報分析，對相關財務數據進行報告的職能作用，但是就目前來看該集團企業委派財務人員綜合素養差、工作能力弱，根本無法滿足下屬企業財務管理工作的需要，這不僅嚴重影響了所在公司財務管理工作質量，更會導致其他職能部門的不滿。其次，集團企業財務人員業務素質低。近年來，隨著全國經濟的快速發展，對財務人員的業務素質提出了更高要求。如：某集團企業財務人員整體素質偏低，而一些高素質的人才出現外流現象。再加之該集團地處偏僻地區，工作環境比較差，很多高校畢業生不愿意到集團工作。第三，缺乏完善的對財務人員績效考評機制的構建。雖然一般企業的財務人員進行績效管理和考評，并將財務人員的績效考核結果與員工的工資、職務晉升等聯系在一起，但大部分企業財務人員績效考核機制還有待完善。

（四）財務管理制度

首先，缺乏完善的全面預算管理制度。在全面預算管理制度制定的過程中，很多集團企業方法陳舊、滯后，如：某集團企業預算編制模式采用的是增量預算、固定預算，但是集團企業的運作過程中會有很多不確定因素發生，甚至公司的整體戰略也不是一成不變的，這種單一的預算編制模式已經無法滿足市場經濟發展的需要，企業全面預算管理應該是全方位的、動態化管理，這種固定的或以2016年預算執行情況為基準的全面預算編制方法不能確保預算編制與企業集團的經營目標相銜接。其次，企業內部控制嚴重不足。由于在有的集團企業中并未實現業務活動組織和管理的分離，導致集團企業的業務主管部門包攬了所有的業務活動。這種狀況很容易導致集團內部各部門重業務、輕管理和監督的現象出現。另外，集團企業內部審計部門不完善，缺乏權威性和獨立性。

（五）資金管理

企業財務管理的主要內容包括現金流的管理、投資活動的管理、融資活動的管理。資金是企業最核心的資源，是企業的血液。首先，受經濟全球化的影響，集團企業籌資難度加大，集團企業的財務部門承擔了集團企業資金籌集。如：某集團企業主要是通過日常經營、向金融單位貸款和吸引投資的渠道來實現現金流量的增加。雖然企業利潤空間的一再壓縮、雖然銀行放貸的收緊，該集團企業籌資能力明顯降低。其次，資金管理缺乏科學性和協調性，隨意性比較大，目前我國很多集團企業存在資金內部控制制度不健全、對資金缺乏有效監管、挪用資金現象明顯等問題。

四、集團企業財務管理模式的創新策略

（一）加強對集團企業財務組織體系的改進與創新

首先，進一步明確集團內部各級財務機構的職責。如：集團企業的財務部應根據本集團的發展狀況制定出完善的集團財務管理制度、會計核算制度等，并負責在集團各職能部門之間進行推廣和落實；對成員單位的供產銷等經濟運行狀況進行監控；嚴格把控預算外支出；對經營風險進行控制。其次，進一步完善集團企業的財務機構定編。在對集團企業的財務機構定編進行優化時一定要避免出現職責不清的問題。如：各單位應根據會計業務需要考慮是否單獨設置本單位會計機構，不具備單獨設置會計機構的，應在有關機構中配備專職財務人員。

（二）以產權為紐帶強化企業集團財務管理

首先，集團企業要站在國企改革的新高度、結合企業的自身特點，設置以集權為主、分權為輔的財務管理機構，實行分級管理，即明確各職級的審批權限，涉及“三重一大”時，即重大事項決策、重要干部任免、重要項目安排、大額資金的使用，必須經集體決策或集體聯簽。其次，要加強對集團企業產權的管理，明晰各級產權關系，加強國有產權的監督管理。第三，可以考慮在全集團范圍內建設財務共享中心，改變現有的財務流程以及會計核算模式，先將一些簡單的、重復性的、流程化的標準工作統一在共享中心平臺上操作，這樣可以大大提高財務日常工作效率，降低數據出錯或失真的概率，最終提高財務管理的效率。集團企業待平臺建設以及使用比較成熟時，可以借助互聯網的迅速發展、依托于信息爆炸的大環境，集團企業可以大膽做一些設想，將財務共享中心平臺與其他職能部門的相關職責做接口、做關聯，這對于任何企業都是一項涉及面很大的改革，真正實現從手工化到電子化、從財務會計到管理會計的轉型。

（三）盡快提升財務人員的綜合素養

首先，實現對集團企業財務人員的規范化管控。集團企業可以向下屬子公司委派一些專業技術性強、操作能力強的財務人員，并定期對委派的財務人員進行統一培訓，在現代信息技術手段的支撐下實現對子公司財務信息的實時、動態化監督，對于發現的問題及時進行修正，以此來保證集團企業財務信息的真實性、準確性、可靠性。其次，要加強財會人才隊伍建設。如：集團企業一定要嚴把財務人員進口關，選擇那些德才兼備、專業能力強的財務人員，進一步完善對財務人員的績效考核；建立健全財務人員管理體系，加強財務人員人事管理，注重財務隊伍建設和財務制度建設，保障財務體系精干、高效運轉。

（四）完善和改進集團企業財務管理制度

首先，實現完善的全面預算管理制度。對于集團企業而言應該在全面預算管理上下功夫，在內部構建完善的、科學的全面預算管理體系，以便實現對集團企業的整體性規劃和動態化管理。其次，完善集團企業內部控制制度。集團企業要想實現財務管理的創新就必須從內部控制著手，如：構建完善的內部財務稽核制度、構建集團企業內部牽制制度、構建完善的存貨內部控制制度。第三，完善集團企業內部審計監督制度。這就要求集團企業必須在內部構建現代化的、全方位的、立體式的財務管理體系。集團企業必須加強日常內部審計工作、加強對預算管理的審計。集團公司可以在全集團范圍內下發財務預算編制指導意見，明確該意見的適用范圍，確定預算編制的總體原則，按收入、費用、資產、資金等模塊下達具體編制意見，并且鼓勵各預算編制單位在不違背編制原則的基礎上，積極開展預算編制的創新工作，從而建立健全內部控制體系，進一步規范財務管理行為。

（五）加強對資金管理的改進與創新

首先，進一步優化集團企業資金籌集管理。集團企業在進行資金籌集管理時必須要注意，合理降低資金成本、有效防范經營和財務風險的發生。集團公司應通過建立資金使用管理辦法明確資金預算審批及資金使用簽批權限。規模較大的企業集團還應該制定債務融資管理規定，規范和加強債務融資工具信息披露事務管理，保護投資者的合法權益，防范信息披露風險。其次，進一步完善和加強資金計劃管理。這里要求集團企業必須全面計劃資金的使用，從而提高資金使用效益。集團總部通過成立財務公司，為集團內部企業提供金融服務，規范全集團的資金集中管理，充分發揮資金管理平臺的作用，規避資金違規的使用風險。

五、結語

綜上所述，改革開放30多年來，我國經濟屬于復蘇狀態，集團企業取得了快速發展，與此同時，大數據時代的快速發展也給集團企業財務管理工作帶來新的挑戰，隨著企業經營規模的不斷擴大、組織結構及股權結構日趨復雜，面對日益惡化的競爭環境，要求集團企業必須從內部著手，加強財務管理的創新與優化，努力打造智慧型財務團隊，未來成功實現管理會計的轉型，將業務與財務通過構建平臺相結合，確保國有資產的保值和增值，為促進其他企業的發展保駕護航。

參考文獻：

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（作者單位：首都機場集團公司）