淺析企業材料采購成本控制策略

劉世兵

摘要：材料是構成產品實體的主要部分，如何控制材料的采購成本，關系到產品最終的市場地位，文章主要從成本控制的思路、供應商的選擇以及開發成本的分攤模式出發，找出企業與供應商之間的主要問題，通過流程再造改善兩者關系，實現共盈。

關鍵詞：材料；采購成本控制

企業的產品質量和價格決定著企業的生存和發展，產品的主要構成包括材料、人工和制造費用等三大要素，其中材料是直接構成產品的實體部分，總體占了產品生產成本的絕大多數。因此對材料成本控制好壞直接影響到企業利潤大小，最終導致企業的產品是否占領市場，而出現生存危機。

一、采購成本控制應遵循的基本思路

（一）價格導向型轉換為價值導向型

價格導向型是指企業采取經濟的低價格采購策略，試圖用更低的采購成本來降低產品的生產成本，從而以低價格的商品進入流通市場。這種短期的市場占有行為，只能使企業陷入尋找更低價格供應商的惡性循環當中。在我國大量的制造企業中，以OEM加工廠更為突出。但是隨著我國企業生產觀念的轉變，企業家們認識到這種以價格為導向型經濟不再適應”中國創造”型的大國制造，紛紛投入研發經費，開發新材料、新產品，從而改變過去的以價格導向型轉換為價值導向型。

（二）規模效應原則

規模效應是指企業采購的材料不是單一的數量，而是形成有效市場后的群體效應。在產品開發及生產的早期，受市場規模定單的限制，采購材料的過程難以形成規模，此時供應商的價格相對較高。規模效應原則受制于市場因素，隨著產品技術的改造和消費者的接受度的提高，定單也隨之增加，規模效應采購材料開始出現，給企業選擇優質供應商及建立配套體系帶來機遇，這樣的規模效應經濟使供應商和采購商兩者雙盈的結局。

（三）適應性原則

適應性原則是指成本管理應與企業生產經營特點和企業本身發展階段目標相適應，特別要與企業發展戰略規劃和市場競爭戰略相適應。

市場競爭包括產品價格、質量以及售后服務等綜合實力的較量，產品價格是影響產品交易動機最直接的因素，而材料是產品的重要組成要素，對材料成本的控制要與市場競爭相適應，通過產品的銷量來調整材料的成本戰略。

二、企業選擇供應商的主要考慮因素

供應商是為企業生產產品提供原材料或為企業材料進行加工服務的企業。供應商的選擇直接影響企業產品的最終成敗。供應商體系的建設是企業采購中心主要的工作內容，涉及到多方面因素的考量，其中要注重以下兩個方面的決定性因素。

（一）物流成本

物流成本是產品在實物運動過程中，如包裝、裝卸、運輸、儲存、流通加工等各個活動中所支出的人力、財力和物力的總和。在供應商體系建設中，對供應商的選擇上，要充分調研、測算、對比分析材料的物流成本；同時結合產品在終端市場的定位來確定供應商的選擇。比如，企業產品在終端市場只是大眾產品，銷售量大且價格與同類產品相同，此時應該選擇就近供應商為準 ，以降低物流成本；相反，如果企業產品是差異化的產品，在終端市場利潤大，而且是企業利潤的主要來源，即使供應商在國外，也要忽視物流成本而繼續保持與供應商的合作。

（二）供應商的行業影響力及研發能力

行業影響力是企業在市場經營過程中逐步形成的行業地位及品牌價值。知名的企業往往具有好的產品，它們在多年的生產經營中占有一定的市場地位，在供應商的選擇上要借助大數據查詢更多的企業的相關信息。同時要對供應商進行實地考查，了解研發團隊建設情況及相關設施設備等。

三、新品開發費用分攤方式

在企業生產過程中，需要不斷提高和改進零部件的生產工藝水平，在對零部件進行二次開發過程中，會產生工藝設計開發、專利技術以及相應的工裝、模具等費用，在新產生的費用分配上一般按照以下方式處理。

（一）企業承擔模式

為了提高企業產品的更新換代，必須對部分零部件進行二次開發，在這種方式中，實質是企業委托供應商開發新產品，由此產生相關的開發費用和工裝、模具費等由企業承擔，同時開發形成的專利技術歸企業所有。產生的相關開發費用，在產品投產后按一定比例分攤到產品成本中去，這種方式必然會加大產品前期的生產成本。但從長遠來看，企業擁有該零售部件形成的專利技術，對材料采購價格談判具有主動性，供應商只是自己的一個加工廠，企業很容易控制供應商的生產行為，在條件成熟的情況下可以對其進行資源的有效整合，能有效控制采購成本。但是企業也可能承擔開發失敗的風險。

（二）供應商承擔模式

供應商在生產經營過程中，不斷提高自身產品質量的同時，也要對其進行開發，由此產生相關的開發費用和工裝、模具費等由供應商承擔；同時開發形成的專利技術歸供應商所有，因此供應商掌握了產品價格的定價權，對企業材料采購產生不利影響，企業前期材料采購價格必然會上漲，導致產品生產成本上升。

（三）比例分攤模式

結合以上兩種模式的特點，開發費用在比例分攤的模式下，對供應商和企業來講都是比較容易接受的方式，在這種模式下，企業最終的產品以相對平穩的價格進入市場，不會形成消費者對價格的過激反映，有利于擴大產品市場的銷量，形成共擔風險、共享利益及相互依存。

四、構建供應商與企業共盈聯盟

企業與供應商本是相互合作、共同打造高質量產品的利益共同體。但是，在傳統的合作模式下，兩者之間經常出現相互利用的情形，這樣難以提高產品質量，導致兩敗俱傷。在實際過程中主要存在以下問題。

（一）供應商虛報價格

由于企業采購的原材料種類較多，不能對每一件原材料的材質、生產工藝等進行深入研究，因此供應商利用對方采購人員對自身產品不了解的情況下，出于利益上的考量，提升材料價格。

（二）結算方式的不公平性

企業與供應商在貨款的結算過程中，存在不同的結算方式，大多企業主要采用原材料耗用結算方式。所謂耗用結算方式是指企業采購的材料經生產車間領用后，按耗用的實際數量與供應商結算款項的方式。在這種結算方式下，供應商按實際耗用量開據增值稅專用發票，而企業入庫但沒有耗用原材料，實際上是企業代管的材料，它不屬于企業的存貨而是屬于供應商的存貨，在材料長期不使用的情況下，供應商的資金成本將上升。

（三）企業產品退貨強行攤派給供應商

企業終端產品由于各種原因導致消費者退貨，在處理退貨的過程中，企業將產品分拆后將材料配件退還給相應的供應商，甚至在沒有查明原因的情況下，存在將原材料配件強行攤派給供應商的行為，導致了雙方的矛盾激化。

企業和供應商是相互融合的命運共同體，企業采用耗用后再付款的傳統模式無疑會加大供應商的資金壓力，要解決兩者之間的矛盾，主要是通過雙方的真誠合作，采用以下方式得以解決。

1. 通過流程再造改善與供應商的關系

所謂流程再造是指企業對現有的流程進行調研分析與診斷、再設計，然后重新構建新流程的過程。流程再造的過程主要經過以下幾個環節。

（1）傳統流程分析與存在問題。企業在進行流程再造之前，結合企業與供應商的突出矛盾、存在的問題進行綜合分析，對其原有流程作出診斷，以確定流程再造的方法與技術，并結合企業發展戰略，改變傳統的付款模式，重新制定與企業相適應的新的付款流程，以滿足企業生產經營的需要（如圖1所示）。

（2）新流程再造，加速了資金流動（如圖2所示）。

2. 通過縱向并購，參與供應商經營管理

企業與供應商是相互依存的命運共同體，通過有效途徑和方法，去尋求雙方認同的價格，達到互利雙盈；同時以適當股權形式，參與對方經營管理。也只有建立良好的合作與溝通機制，對雙方成本的控制具有關鍵性作用。

（作者單位：重慶城市管理職業學院）