基于視頻基礎服務，創(chuàng)新商業(yè)生態(tài)新模式

李常偉

華為技術有限公司

基于視頻基礎服務，創(chuàng)新商業(yè)生態(tài)新模式

李常偉

華為技術有限公司

1 觀點

在4G移動互聯(lián)網時代，視頻內容占據流量份額高達70%，視頻即網絡、視頻即服務成為新產業(yè)特征，視頻戰(zhàn)略的成功與否直接關系運營商未來的生死存亡。

如何把視頻作為基礎業(yè)務，創(chuàng)新發(fā)展服務，支撐運營商的市場增長成為全球的核心命題，命題可解析為兩個部分，一是面向視頻的結構體系的創(chuàng)新突破，目標是構建體驗和效率的競爭力；二是視頻的內容生態(tài)和商業(yè)設計的創(chuàng)新突破，目標是構建平臺聚合和商業(yè)盈利的競爭力，本文將通過對標、解析視頻戰(zhàn)略如何發(fā)展和演進，從而構建面向未來的市場競爭力。

2 背景

美日韓等發(fā)達市場4G的深度發(fā)展，及過去三年4G服務在中國的縱深擴張，使全球ICT行業(yè)進入了移動互聯(lián)網為主航道的數字化深水區(qū)，視頻開始成為基礎性的業(yè)務和服務，既給產業(yè)帶來了機會，同時也提出了更高的挑戰(zhàn)，超越人口紅利模式，從語音到流量，從承載到平臺，如何基于視頻基礎服務，構建面向未來的商業(yè)模式？視頻僅有人口紅利嗎?

美國主流運營商經過5年4G運營發(fā)展，2015年開始戰(zhàn)略性調整產品策略，一改過去流量套餐捆綁智能終端的模式，策略重心轉向視頻，全力推出流量套餐與視頻內容捆綁的策略，4G時代的視頻戰(zhàn)略1.0嶄露頭角，從過去3年的經營結果看，以AT&T與DirecTV的價值性PGC內容(如HBO)捆綁為例，視頻戰(zhàn)略實現了拉動用戶增長、保護市場格局、提升利潤水平的目的(2017年上半年EBITDA Margin提升到50.8%)，T-Mobile尤其明顯，通過與Netflix、Youtube等OTT領導者合作推出Binge-On等視頻產品，3年時間用戶數從4 800萬增長到接近8 000萬，而且經營好轉進入盈利態(tài)，本質上視頻1.0戰(zhàn)略結果是人口紅利 。

在DOU達到5G水平的今天，以美國為代表的市場競爭開始進入視頻2.0階段！

3 視頻2.0——視頻頭端內容爭奪戰(zhàn)略，使能人口紅利到流量/視頻變現

價值和頭端內容的爭奪，使并購逐步演變?yōu)橐粓鋈虻膽?zhàn)爭，2018年2月1日CBS和Viacom開始商討可能并購的事宜，這是繼迪斯尼欲收購21世紀福克斯資產之后激起的又一波浪。2月27日Comcast欲收購Sky，意在與21世紀福克斯抗衡，收購價值220億英鎊(約310億美元)，爭奪內容(以及媒體)之戰(zhàn)已經在全球范圍展開(見圖1)。

圖1 美國電信行業(yè)的頭端視頻捆綁戰(zhàn)略(2017年)

2017年12月開始，美國運營商在視頻領域的競爭開始向縱深發(fā)展，頭端內容的爭奪成為焦點，典型的戰(zhàn)略舉措是一直在視頻捆綁策略上裹足不前、沒有大動作的Verizon開始推出美國四大聯(lián)盟之首的橄欖球NFL直播服務，在美國歷史TOP20的直播類節(jié)目中NFL獨占19席，《福布斯》體育品牌榜最新NFL超級碗估值全球NO.1達4.2億美元，比奧運會(2.3億美元)和世界杯足球賽(1.2億美元)加起來還高，是絕對的頭端內容。

而AT&T在2015年485億美金并購DirecTV之后，誓要拿下時代華納，對反壟斷訴訟提出反訴訟，期望在6月開庭的訴訟中實現跨越；2018年3月6日AT&TCFO John Stephens在TMT大會上重申對收購時代華納的信心，今年年中AT&T將推出新一代的DIRECTV NOW視頻平臺，支持云化DVR、第三方視頻流、PPV(付費點播)功能。

運營商中的領導者聚焦傳統(tǒng)價值視頻，是因為當前市場的價值權重仍在傳統(tǒng)價值內容上，而弱勢運營商需要創(chuàng)新思維找到既省錢又有效的出路，T-Mobile繼續(xù)加深與Netflix等在內容和精準營銷上的合作，Sprint在嘗試推進與Hulu的合作。

視頻戰(zhàn)略的2.0時代，競爭的焦點轉向視頻內容本身，通過“人無我有”對價值型頭端內容的控制權實現對寬帶甚至視頻內容本身的變現，傳統(tǒng)視頻面臨互聯(lián)網化視頻的破解和盈利性挑戰(zhàn)，運營商的并購整合短期內也難以改變現狀，因此通過視頻內容保護和提升流量價值實現變現是主要戰(zhàn)略訴求，在4G運營深水區(qū)，流量價格戰(zhàn)日趨激烈的市場上升級視頻戰(zhàn)略尤為關鍵，同時新視頻的出現使內容變現的機會呈現，因此2.0戰(zhàn)略是超越人口紅利商業(yè)模式的新發(fā)展。

展望未來，運營商視頻戰(zhàn)略的重要趨勢是增強網絡長板，構建聚合平臺，發(fā)展與OTT的開放合作，支撐新視頻體驗。2018年3月7日，Verizon移動總裁Ronan Dunne在TMT大會上談及未來戰(zhàn)略，強調作為運營商，只有網絡第一，才有可能做到業(yè)務第一。坦承內容始終是Verizon追求的，但內容市場過于碎片化，運營商更應該是集成管理而不是一味追求擁有內容。為應對來自TMUS的互聯(lián)網化視頻內容的競爭，做到“人有我有”，2月14日Verizon向現有或新的用戶提供免費Netflix，只要用戶簽約兩年FiOS Triple Play，Verizon每月每用戶向Netflix補貼10.99美金，這是T1運營商最激進的一次與OTT的合作，同時Verizon的OATH公司正在醞釀自己的OTT視頻新平臺。2月13日Verizon首次實現在授權毫米波頻段的5G NR 4K視頻流。

4 跨越裂谷驅動商業(yè)演進——孵化四種變現模式

從業(yè)務形態(tài)看，當前2C市場的視頻仍然是移動互聯(lián)網的業(yè)務，符合移動互聯(lián)網發(fā)展的內在規(guī)則，即要先創(chuàng)新業(yè)務積累用戶、發(fā)展流量形成黏性、創(chuàng)新價值形成利潤(見圖2)。

從商業(yè)上看，視頻內容創(chuàng)新本身是一個高風險、偶然性強的事情，舉例App Store中包括視頻在內的所有應用超過500萬，盈利SP/CP的占比約10%，虧損者占80%；影視市場盈利者也大致是這個比例，自己做“運動員”直接參與競爭投入大、風險高，也不是在發(fā)揮長處，初期為啟動視頻戰(zhàn)略的投入是必要的，長期而言，運營商在視頻領域的定位應該是做“擺渡人”，即搭建平臺，發(fā)展生態(tài)，成為視頻領域的“博彩公司”，即運營商在視頻服務上的商業(yè)模式是逐步由短期的流量變現、內容變現向長期的平臺變現和生態(tài)變現逐步遷移。

圖2 視頻商業(yè)生態(tài)體系演進

從市場最佳實踐如Apple的商業(yè)模式設計來看，商業(yè)模式的精準設計是盈利的關鍵，而商業(yè)模式設計的核心競爭點在于對市場、客戶使用價值和商業(yè)價值發(fā)展趨勢、演進節(jié)奏、比例重心的深度洞察和精細化區(qū)分，過去十年在整個移動互聯(lián)網產業(yè)鏈中最成功的玩家無疑就是市值已經超越9 000億美金的Apple，其商業(yè)模式的設計值得借鑒。首先Apple準確地把握了市場、客戶的商業(yè)價值感知模式，重實體終端、輕軟件應用，基于此把智能手機定位為終端領域的“奢侈品”，在客戶思維領域構建了商業(yè)上的高溢價區(qū)，同時準確地把握了吸引用戶和發(fā)展流量體驗的使用價值關鍵點——內容和應用，通過App Store構建了開放性的生態(tài)，一個用戶在購買一款蘋果手機一周后，90%的使用價值關注度已經由終端本身轉移到應用和內容上了，但用戶并未形成對內容和應用高價值付費的認知和習慣，即在用戶的維度上，存在使用價值(內容和應用)與商業(yè)價值(終端)的錯位，這是市場現狀、客戶需求的內在規(guī)律，把握這個規(guī)律去設計商業(yè)模式就可以成功地利用內容和應用在“使用價值”上吸引用戶和提升體驗的作用，成功變現智能終端的“商業(yè)價值”。

商業(yè)實踐的結果就是，App Store中70%內容是免費的，30%是標價收費的，而實際客戶的下載中90%是免費內容，付費的內容和應用僅占10%，商業(yè)設計是基本適配市場模式的，同時終端的價格一直走高，持續(xù)強化價值感，一款硬件成本200美金左右的終端已經賣到1 000多美金了，過去10年蘋果終端銷售已經超過10 000億美金，而App Store的營收尚未超過1 000億美金，成功地利用客戶在商業(yè)價值和使用價值上的錯位洞察，通過App Store匯聚內容滿足客戶的“使用價值”，變現終端的高“商業(yè)價值”就是蘋果盈利的最大秘密。

同樣在運營商視頻的業(yè)務中，用戶的使用價值在視頻內容上快速增長，但付費意愿、習慣尚未成熟，而用戶對管道在不同運營商間的使用價值差異感知在逐步衰減，付費的商業(yè)價值逐步趨于遲鈍，形成盲區(qū)，因此利用視頻的使用價值變現管道的商業(yè)價值是當前商業(yè)模式設計的關鍵，中國市場電信管道價值是1.26萬億元，而視頻內容的價值大約在4 000億元，弱化或轉移在流量上的價格競爭，轉向視頻差異化競爭是符合市場良性發(fā)展要求，且迎合客戶使用價值需求的策略，通過商業(yè)設計是實現在市場上巧妙的價值轉換，保護市場健康發(fā)展和運營商合理利潤的最佳選擇，參考美國市場的運營商寬帶捆綁視頻的實踐，證明是行之有效的。

1)流量變現，視頻價值的初體現。個人類2C市場初期的變現模式，運營商為保護和提升流量的價值，在識別出客戶價值和體驗的控制點是視頻的基礎上，開始創(chuàng)新產品組合，實施流量與價值和頭端內容的捆綁戰(zhàn)略，如AT&T、中國電信、BT、Telefonica等。

2)視頻變現，內容價值創(chuàng)新突破。由于運營商有本地化網絡、渠道、用戶群、服務等優(yōu)勢，在獲取價值內容的基礎上，存在通過規(guī)模化銷售變現的機會，未來更多的是通過價值內容的創(chuàng)新突破實現營收和利潤增長，如騰訊的王者榮耀、LG U+ 的U+ HDTV。

視頻發(fā)展將快速超越面向消費者的2C類市場，進入企業(yè)2B、政務2B和行業(yè)2V/2I(物聯(lián)網)的市場，從2C市場的應用和內容牽引構建平臺能力，為面向專業(yè)縱深的2B/2G/2V市場提供了切入條件和垂直領域與行業(yè)領導者開放合作的基礎，流量和視頻內容變現是數字化時代的戰(zhàn)略聚焦點，面向行業(yè)市場平臺和生態(tài)變現是智能化時代的戰(zhàn)略方向和必然選擇。

3)平臺變現，ABC(云、大數據、人工智能)創(chuàng)新和價值呈現。通過平臺ABC化升級，實施精準創(chuàng)新、營銷推薦，降低運營成本實現盈利，典型如Netflix 2017年四季度實現營收32.86億美金，盈利1.86億美金，增長178%，是平臺競爭力使能盈利的標桿。

4)生態(tài)變現，OTT和做局者的未來。開放性平臺支撐規(guī)模化創(chuàng)新實現變現，典型的如App Store在2017年實現營收385億美金，分成創(chuàng)新者265億美金，獲得營收120億美金，實現平臺化變現。運營商在2B/2G/2V市場的視頻定位，將是基于管云一體化和ABC智能化的平臺，支撐行業(yè)領導者的應用和業(yè)務創(chuàng)新，生態(tài)變現是未來可期的盈利模式。

5 實踐對標——從LG U+的實踐解析視頻商業(yè)模式創(chuàng)新

美日韓在視頻領域的轉型是最具戰(zhàn)略視角和實踐能力的，美國進入到視頻戰(zhàn)略2.0階段，即主要面向頭端內容的爭奪戰(zhàn)，而韓國可以說已經進入視頻戰(zhàn)略3.0階段，結合互聯(lián)網化的核心競爭力模式持續(xù)構建平臺的ABC能力，并逐步發(fā)展生態(tài)化盈利的能力。

以LG U+為例，2012年是其啟動視頻戰(zhàn)略的開端，市場競爭的主要矛盾是頭端視頻內容的有無，爭奪的核心是線上的用戶份額，經營的目標是獲取視頻服務的人口紅利，LG U+選擇與在韓國開放的全球頭端OTT視頻合作伙伴Youtube合作，嫁接內容搭建平臺，推出U+tvG的產品，基于Youtube強大的吸引用戶的能力，針對年輕和潮流用戶群，快速構建用戶群基礎和優(yōu)勢(見圖3)。

在建立用戶群基礎上，經營重心向盈利性的目標遷移，本地化、差異化的價值內容成為新的控制點，2013年LG U+通過并購整合視頻SP/CP的模式開始組建自己的自創(chuàng)自營的媒體團隊，推出自創(chuàng)自營的視頻服務U+ HDTV，通過差異化、本地化的視頻與寬帶產品的捆綁，保護甚至提升寬帶的價格，實現寬帶變現，而部分價值型的內容實施按內容收費的模式，涌現了部分視頻內容變現突破的案例；尤其是游戲等高價值的領域，快速實現突破。

圖3 LG U+視頻戰(zhàn)略的四階段演進

視頻內容和應用的爆炸式增長必然對原有針對語音的網絡和業(yè)務、支撐架構體系形成挑戰(zhàn)，同時內容的增多對營銷也提出了新課題，如何把對的內容在恰當的時間送達恰當的人，2014年LG U+開始對標Netflix搭建Uflix能力模塊，創(chuàng)新ABC能力提升營收和盈利能力。

互聯(lián)網的生態(tài)化戰(zhàn)略始終是運營商轉型的一個參考方向，2015年LG U+商業(yè)創(chuàng)新的方向開始向基于平臺的生態(tài)化創(chuàng)新遷移，重點支撐、激發(fā)生態(tài)伙伴的創(chuàng)新，通過分成實現營收、利潤的新增長，即生態(tài)變現。

6 本地化PUGC——“T”戰(zhàn)略控制點

本地化專業(yè)化用戶制內容是運營商視頻轉型差異化的關鍵，對大多數運營商而言，AT&T高額并購DirecTV和時代華納的模式都不可復制，因此與傳統(tǒng)媒體和互聯(lián)網新媒體領導者的競爭重點就是如何實現差異化(見圖4)。

圖4 “T”模式戰(zhàn)略定位-Local PUGC視頻內容是控制點

視頻的本地化PUGC模式是需求大趨勢，而本地化是電信的優(yōu)勢，運營商需要差異化競爭，在視頻內容合作上采取“T”模式，即全球性、全國性、通用性的內容和應用采取開放合作的模式，充分利用自己網絡承載、用戶、渠道、本地化服務的優(yōu)勢實現與主流傳統(tǒng)視頻PGC媒體公司和互聯(lián)網UGC視頻的領導者開放合作，作為他們的管道、渠道、本地化營銷推廣平臺，實現“人有我有”；隨著移動互聯(lián)網和智能化生態(tài)的逐步發(fā)展，用戶在視頻領域本地化、多樣性、個性化、定制化、價值性、服務型的需要越來越多，而用戶參與內容制作的能力和投入熱情也越來越大，本地化內容將逐步超越全局性的內容，專業(yè)性和用戶自制性相結合的內容將逐步替代傳統(tǒng)集中化專業(yè)化PGC視頻和互聯(lián)網初期低值UPC視頻，PUGC將成為主流，因此運營商要發(fā)揮本地化創(chuàng)新和服務的優(yōu)勢，大力主導和發(fā)展本地化的視頻應用和內容即Local PUGC，培育和構建視頻內容領域的戰(zhàn)略控制點。

7 “3合1”—電信的視頻平臺模式創(chuàng)新演進

基于本地化PUGC的視頻服務定位，運營商的視頻平臺和生態(tài)體系的發(fā)展需要差異化創(chuàng)新，本地化方面可以對標參考日本擊敗App Store和Google Play的Smart Pass(KDDI)和Smart Life(docomo)平臺，深度洞察本地化客戶需求，深度與本地化的內容和應用的伙伴合作，實現價值共創(chuàng)共享，發(fā)揮本地化內容制作(伙伴)和本地化營銷渠道服務平臺兩個優(yōu)勢，實現持續(xù)的本地化體驗和價值創(chuàng)新，實現對全局化對手的差異化競爭并超越(見圖5)。

平臺能力方面，可以對標App Store，提供最佳的數字化超市DSM平臺引流客戶，創(chuàng)新最好的制作API、工具使能開發(fā)者，提供最具激勵性的分成模式讓利和催化產業(yè)生態(tài)做大，通過開發(fā)者社區(qū)構建創(chuàng)新共享共促生態(tài)，共享傳遞能力和實例，使能全民創(chuàng)新。

圖5 運營商視頻平臺“3合1”優(yōu)化戰(zhàn)略

在以云、大數據和智能為顛覆新技術的時代，運營商的平臺需要高起點，對標Netflix的實踐，實現基于視頻的數據化用戶需求精準洞察、PUGC內容精準制作、內容精準推薦的閉環(huán)，實現經營的精益化。

數據化的Netflix模式和開放性的App Store模式是支撐長板，從客戶價值和體驗的重心看，本地化內容創(chuàng)新是控制點。

8 小結

電信產業(yè)正在經歷一場顛覆式的革命，語音時代一去不返，流量時代來臨，但周期變短，生態(tài)化的競爭越來越復雜，在移動互聯(lián)網為主航道的市場場景下，視頻開始成為新的戰(zhàn)略控制點，實施視頻戰(zhàn)略需要把握好定位，利用好規(guī)則，持續(xù)地以客戶為重心，提升價值和體驗創(chuàng)新的能力，才能順利實現業(yè)務轉型。

對于4G發(fā)展初期的市場，需要開放性地與互聯(lián)網和媒體公司合作，加速用戶遷移，實現4G人口紅利；滲透率超越50%以上的市場，流量競爭加劇，運營商需要切入視頻業(yè)務，通過價值和頭端視頻內容的捆綁實現流量變現甚至內容變現，長期發(fā)展平臺變現和生態(tài)化變現。

識別主航道，擁抱機會，差異化定位，商業(yè)上持續(xù)創(chuàng)新，視頻轉型戰(zhàn)略就一定能突圍！