掌控4S店運營的100張圖（44）

文：谷朝峰

第67張圖：經營效益管理模型

如果我們發起一個關于經營業務管理關注點調研，相信大多數的管理者都會把經營效益管理排在第一位，這是毋庸置疑的，畢竟經營效益直接反映了公司經營利潤等財務指標的水平。而經營利潤在很大程度上，會決定對一個經銷商高層管理者年月度的績效評價。

但是，筆者對多家品牌的經銷商運營管理輔導過程中發現，在針對經營效益管控方面，仍有相當一部分經銷商在機械地采用“會議式”管理模式。他們的管理行為大部分體現為在：會議上將經營指標下發，再通過會議對經營指標的執行情況進行總結，如此一來，經營效益管理既沒有體現出管理者對“效益”動態調控的過程，更沒有轉化為員工鎖定明確目標并高效執行的驅動力。

基于此，筆者為廣大運營管理者提供了一個基于經營效益關鍵影響要素進行數據化管理的模型（圖67a），以期幫助經銷商管理層能夠系統地掌握經營效益管理要素的框架。在這個模型中我們可以清晰地獲取到，經營效益管理的重點來自3個層面的KPI，而這3個層面的KPI實質上也就是對經銷商利潤產生方式或者說控制節點的層層分解。

1.經營效益管理控制節點

根據該模型顯示，經營效益控制節點的分解是從業務利潤開始的。

首先是把業務利潤分解到銷售/售后的收入與成本層面，它對應于一級KPI指標（如凈利潤、凈利潤率、差價、差價率以及收入與成本），一級KPI應作為經銷商總經理層面的管理控制KPI。

其次是要對業務收入與成本從類別上進行分類，如業務收入部分按其構成可分為銷售/售后主營業務收入、汽車用品收入與衍生產品收入；業務成本部分按其構成則分為采購成本和運營費用。分類的目的在于，幫助管理層形成對利潤結構的認知與數據分析。

當然，為了達到“開源”與“節流”精準管控的要求，對業務收入與成本進行分類后，還需要根據經銷商的銷售或售后的經營范圍，再細分為更具體的可控指標，以便于管理者能夠量化各業務責任主體的工作績效，同時也形成了經營效益管控的二級KPI控制指標。這些指標使部門（銷售、售后或財務部門）進行數據化精準管理與分析的功能實現成為可能。

至于三級KPI，也是管理層最容易忽視的盲區，是從實現過程管控的角度所設定的，一些能夠直接影響到二級KPI實現的能力提升指標。它所體現的價值，是為管理者實現二級KPI達標提供了動態管理的方向。具體而言，是要求管理層將管理的重點聚焦在，如何從保有客戶資源開始，通過資源有效率、有效資源轉換效率和客戶開發效率3個指標的跟進管理，轉換為實際消費的貢獻客戶資源。

圖67 a 經營效益管理模型

圖67 b 銷售經營效益管理模型

2.經營效益管理模式

基于經營效益管理模型，我們可以分別構建銷售與售后的經營效益管理模式（圖67b和圖67c），它可以作為銷售或售后進行效益管理的“戰略切入點”。所謂戰略切入點，是指管理者應利用管理模型，建立起經營效益管理系統化的概念，量化識別模型中各類KPI要素，從而界定出適合本公司當前發展特點的目標值，并將這些目標值細分到業務相關崗位進行動態的控制。

以售后經營效益管理為例，管理層的工作任務首先是要梳理出適用于本經銷商各管理要素的定義。例如，保養收入與機電維修收入應如何分類統計（建議實現一車一單，不含保養單據的車輛定義為機電維修類別），業務差價應如何統計匯總（建議每單統計，月度各差價來源會審匯總并存檔）。

定義工作完成后，接下來一項非常重要的任務，就是結合部門業務管控需求制定出針對各類核心指標的管控目標。這些目標應分別涉及到一級、二級和三級KPI指標，可參照售后經營效益核心管理目標的模板（圖67d）進行設定。相信大家都能認可這一觀點—核心目標設定的主要價值，就是能使經銷商管理層的日常工作行為聚焦在，對常規保養、機電維修與鈑噴事故等業務類型以及臺次、客單價、產值、產值占比與差價率等這些核心指標的動態管理上。

在明確了管理目標后，為了真正做好“動態管理”，我們還應利用好高效的“管理工具”。圖67e與圖67f分別為筆者在管理實戰中，運用過的售后和銷售經營效益核心KPI管控工具示例。這類管控工具從“易用實用”的原則出發，為管理者提供了模塊化數據結構，同時支持相關分析圖表的自動生成。它可以幫助管理責任主體（業務總監、經理和主管等），準確地識別和掌握在當前的時間節點，當前業務經營效益的運行現狀，并通過分析方法，及時準確地發現自已所管理的部門在運營中存在的問題，制定出弱項提升方案。

參照售后經營效益核心KPI管控示例（圖67g）很容易發現，在月度執行天數為7天時，對應的結算臺次跟進指標應為橙色色塊所標注的目標值。顯然，實際鈑噴業務的結算臺次為15臺，明顯滯后階段目標值24臺，為此，它提醒經銷商管理層應以此為重點管控需求，開展原因分析和提升方案制定工作。具體的分析工具與提升方法，筆者會在以后的信息處理部分進行說明，這里不再展開詳述。

圖67 c 售后經營效益管理模型

圖67 d 售后經營效益核心管理目標

圖67 e 售后經營效益核心KPI管控工具

圖67 f 銷售經營效益核心KPI管控工具

圖67 g 售后經營效益核心KPI管控示例

圖67 h 根據年度預算確定月度經營管理模型

圖67 i 對月度目標進行修訂

圖67 j 運用管理看板工具進行例行管理

圖67 k 對標月度經營數據管理模型基準

圖67 l 對標差距示例

圖67 m 針對差距項分析原因

3.經營效益管理模型的應用

為了更好幫助4S店的經理人做好經營效益的管理工作，基于筆者在實踐中驗證的成功管理經驗，筆者將以圖示的形式，給出基于管理模型應用流程（以售后部門為例），作為4S店經理人成功實施經營效益系統化管理的參考范例。

步驟一：根據年度預算，確定月度經營數據管理模型與工具的基準（圖67h）。具體執行要點如下。

（1）圍繞全年預算指標，將售后預算表分解到月度。

（2）將月度經營數據進一步按維修類別分解為維修臺次、客單價等指標。

步驟二：結合本店的當前運營實際情況，對下月的月度目標進行修正（圖67i）。具體執行要點如下。

（1）對標全年預算指標，界定出未完成月度的任務壓力指數。

（2）結合歷史經驗和壓力指數，制定出下月計劃目標。

（3）基于計劃目標對原定模型管控工具基準值進行修正推進。

步驟三：目標責任到人，運用經營日報或管理看板工具進行例行管理（圖67j）。具體執行要點如下。

（1）根據模型基準目標，分解到每個售后服務顧問。

（2）運用管理看板工具進行日常例行管理。

步驟四：對標月度經營數據管理模型基準（圖67k），找出差距項（圖67l）。具體執行要點如下。

（1）每月分為4個控制節點，分別在各個節點后召開節點目標達成分析會。

（2）部門負責人重點分析工作計劃推進進程情況，圍繞工作計劃推進。

步驟五：針對差距項，分析出原因，形成改進措施（圖67m）。具體執行要點如下。

（1）運用魚骨圖，結合3C等深層次原因分析工具探究弱項目產生的原因。

（2）基于原因，部門負責人制定改進提升計劃，并針對工作計劃推進進程情況，進行動態監控與推進。