精耕市場 分銷渠道
——淺析體育用品企業渠道營銷

文/楊夢瑤

隨著體育用品企業的發展，渠道開始多元化。體育用品企業要想成功，必須重視渠道的拓展，企業面臨著多渠道布局的選擇，如實體渠道、代理渠道、直銷渠道、電商渠道等。

不過無論是渠道建設還是品牌推廣，最終目標都是將產品賣出去。盡管市場變化莫測，但是只要體育用品企業充分發掘自身的優勢，務實經營，看準產品定位，抓住市場機遇，未嘗沒有成功之日。其中，進行多渠道嘗試，制定合適的營銷策略，是中小型企業尤其應該去思考和研究的生存之道。在目前互聯網時代，都說到互聯網思維，其實這對于中小企業是一個轉型之道，比如一些專業體育用品批發商城，找客戶找供應商都可以通過互聯網來實現。

體育用品企業在生存中，技術支持是必不可少的，例如佳美體育，健身器材產品是企業的核心所在，而企業的核心技術是可以延續的。因為健身產品適用空間的不同、群體的不同，可以細分為很多領域，很多企業其實可以從這些細分領域投入，制定好發展戰略，才會有很好的發展機會。

因此，在體育用品行業的大風大浪面前，企業想生存下來，就要把握好自己的定位和方向，堅持做專、做精就是中小企業的明智策略所在。中小企業無法跟大企業抗衡，因為大企業有的是資本，所以中小企業的生存法寶就是鉆縫，從細分領域的縫隙中鉆進去，做專、做精。

不過，無論體育用品企業制定什么策略方針，一個不腳踏實地、天馬行空的企業是很難成功的。不被外界花言巧語所迷惑，堅信一步一腳印，注重務實精神才是企業成功的秘密武器。因此，中小企業可先行制定好企業方向，在細分的領域中不斷壯大，全面覆蓋各方渠道，方能成就企業有序發展。

一、營銷渠道策略的概念

營銷渠道也稱銷售渠道，指產品從生產者向消費者的轉移過程中經過的通道，這些通道由一系列的市場分銷機構或個人組成。分銷渠道的起點是生產者，終點是消費者，中間環節為各類中間商，包括經銷商、代理商等。營銷渠道策略即關于銷售渠道的規劃和戰略。營銷渠道策略是整個營銷系統的重要組成部分，它對降低企業成本和提高企業競爭力具有重要意義。隨著市場發展進入新階段，企業的營銷渠道不斷發生新的變革，舊的渠道模式已不能適應形勢的變化。包括渠道的拓展方向、分銷網絡建設和管理、區域市場的管理、營銷渠道自控力和輻射力的要求。他同產品策略、價格策略、促銷策略一樣，也是企業是否能夠成功開拓市場、實現銷售及經營目標的重要手段。

二、營銷渠道策略的類型

渠道策略的類型有：直接渠道或間接渠道的營銷策略、長渠道或短渠道的營銷策略、寬渠道或窄渠道的營銷策略、單一營銷渠道和多營銷渠道策略、傳統營銷渠道策略、垂直營銷渠道策略、網絡營銷渠道策略和新型營銷渠道策略。

其中，傳統營銷渠道包括：批發商、代理商、零售商。新型分銷渠道包括：連鎖經營、特許經營、生產企業自營銷售組織。網上直銷一級渠道包括一個渠道中間商，在體育用品市場上，這個渠道中間商則通常是零售商。二級渠道包括兩個渠道中間商。這兩個渠道中間商則通常是批發商和零售商。三級渠道包括三個渠道中間商。這類渠道主要出現在消費面較寬的時候，由于一些小型的零售商通常不是大型代理商的服務對象，故在大型代理商和小型零售商之間衍生出一級專業性經銷商，從而出現了三級渠道結構。

三、營銷渠道策略對企業的作用

1、能科學地認識市場并擴大產品銷售

市場是買賣雙方進行交易的場所，看起來似乎也十分簡單，其實市場蘊涵著一種非常復雜的經濟活動和經濟關系，它不僅直接牽涉到千家萬戶的實際生活，也往往同企業的盛衰有著直接的聯系。比如從市場營銷觀點來看，市場是所有消費者和潛在消費者的集合場所，即是該產品的消費集團。由于組成消費集團的每個人的購買方式以及購買力的不同，企業如果只是單方面的投入一種渠道策略去滿足所有消費者的要求是不可能的。因此，企業從事市場經營活動時首先碰到的，就是發現市場消費者對產品的需要。這時，對一個企業來說，由于資源有限不可能也無必要把所有的市場機會都作為自己的經營對象，而是要選擇能發揮自己優勢的一定范圍的消費者的需要作為目標市場。因此，要想把市場開拓的更強大，就必須研究市場，科學準確地確定目標市場，然后有針對性的運用渠道策略，這樣才有可能使各個層次的消費者都能得到不同的滿足，從而進一步擴大企業的產品銷售，增加企業的銷售范圍。

2、創造需求，引導消費

消費者的需求是可以引導和調節的。企業應充分發揮自己的優勢，實行高效的攻勢營銷渠道策略，引導、刺激消費者的需求，使潛在需求轉變為現實購買，未來的購買欲望轉變為近期的購買行為。比如可口可樂公司，他采用的就是密集性分銷策略，密集分銷策略的特點是盡可能多地使用商店銷售產品或服務。密集型分銷渠道能擴大產品的市場覆蓋面，網點的密度高，方便消費者購買。可口可樂公司的產品出現在百貨公司、連鎖超市、便利店、小商店等地方，總之，在任何地方人們只要想買飲料，就能買到可口可樂的產品，這種十分密集的渠道策略，增強了可口可樂的競爭力，為可口可樂公司提供了廣闊的市場覆蓋面，對消費者講則能激發人們的潛在需求。

3、塑造企業品牌，避免價格競爭

在這個競爭日益激烈的社會中，企業的競爭目標不應針對競爭的企業，而是要不斷開拓新市場，擴大市場的占有名氣，爭取吸引更多的消費者。就比方說格力空調，他所采取的渠道策略主要就是專賣店銷售。早在前些年，格力也進入一些大的商場進行市場的拓展，但是效果并不是很理想，原因是在商場里面，存在惡意競爭，打價格戰，久而久之，這種現象只會讓你的產品賣的多，但是不會賺錢，所以，果斷退出了大型家電商場的舞臺，格力空調憑借他的專賣店銷售模式留住了大量的客戶。以前的長虹電視和TCL電視也有過類似的事件發生。因此，企業之間不應該以相互壓低價格為手段來進行價格競爭，因為價格的競爭，雖然能暫時刺激消費和擴大銷售，但卻會使企業的經濟效益不斷下降乃至出現虧損，企業應盡可能地采取價格以外的手段進行非價格競爭。

4、營銷渠道策略在企業中的運用

任何一個企業要把自己的產品順利的銷售出去，就需要一個好的產品營銷渠道策略。

格力空調：離開國美，走自己的路。珠海格力集團公司是珠海市目前規模最大、實力最強的企業之一。自創立之日起，到2004年格力空調一直采取的是廠家——經銷商/代理商——零售商的渠道策略，并在這種渠道模式下取得了較高的市場占有率。近幾年的格力在營銷渠道中也進行了許多的改進，從傳統的營銷渠道到現如今的多元化營銷渠道，格力一直在努力尋找適合自己發展的營銷渠道策略。

一個企業的成功不是偶然，選擇最佳的營銷渠道策略，對一個企業來講，是攸關企業生死存亡的。毫無疑問，在當時來講，格力的這種營銷渠道策略是超前的、成功的、完美的。

四、營銷渠道策劃的步驟

重視渠道分銷，也要重視策劃和推廣，好的營銷策略會為渠道分銷添彩，那么營銷渠道策劃就可以按以下幾步驟去實施。

第一步：分析最終用戶需求

當我們在談論渠道的時候，本質上還是說為“企業的產品尋找目標消費者的最佳接觸點”，離開產品談渠道是毫無意義的。所以，企業渠道設計的第一步便是分析企業產品的最終用戶需求，即企業的產品到底是賣給哪些人的，這些人在什么情況下如何使用。例如體育用品市場，可細分為大眾體育、競技體育、戶外休閑等很多市場，根據細分市場的工具“消費者反應變量與消費者特征變量”，又可以進一步細分。當然在競爭還相對較初級的市場，企業確定產品的流通渠道時，未必會用量化的工具去分析最終用戶的需求。但產品適應哪一類市場的需求，企業的經營人員與市場人員一般都會有基于經驗的認識（雖然這種認識往往是感性的、簡單的）。

第二步：定位目標市場

企業分析最終用戶需求時，往往會發現很多市場機會點，但不同企業的經營目標與經營能力不一樣，產品對于目標市場的選擇性與適應性就有很大的差別。按照經典的營銷理論，產品對于市場的選擇應該是在產品生產之前就確定了的。不過，筆者想說的是，在中國這個變化無常、魚龍混雜的市場，先有詳細的經營計劃書，界定清晰的目標市場及配套完善的營銷方案然后再有產品生產的情況并不是很普遍。我看到的一些體育用品行業的老板多是“做了再說，錯了再改”。這些長期在市場一線奮斗的老板們，憑借敏銳的直覺似乎總能夠押對寶。而且“亂拳打死老師傅”，讓外資品牌鎩羽而歸的現象也屢見不鮮。

不過，要做百年的企業，始終要學習西方的管理經驗。定位目標市場，不是感性的認店，而是像西方企業一樣，通過5W1H（何時？何地？何物？何人？為什么？如何購買？）清晰的界定自己的目標市場在哪里。

關于目標市場的選擇與定位，營銷學大師菲利浦·科特勒在他的著作《營銷管理》中有許多清晰的工具可以利用。不過伴隨著營銷的實踐，人們發現傳統的目標市場細分與定位的方法遇到了不少的瓶頸。即在一些傳統的競爭激烈的市場，市場的細分并不是特別的明顯，或者市場被過度細分后，企業的營利空間卻小得可憐。

所以，根據英國學者埃德加·波諾的《水平思考》一書的啟發，菲利浦·科特勒出版了《水平營銷》一書，菲氏此書力圖通過思維能力的創新，重新定位市場與營銷，尋找出一條營銷創新之路。也就是為市場定位與營銷方法的創新尋找一片“藍海”。那么什么是水平營銷呢？筆者不才，這里拋磚引玉簡單介紹下：

水平營銷是在原有的直線思維之外，運用水平思維，探索開發出新的產品和市場，并在獲取高額利潤回報的同時，成為了新的市場領導者的營銷方法。科特勒將這種思維方式稱為水平營銷。水平營銷就是橫向思考，它跨越原有的產品和市場，通過原創性的理念和產品開發激發出新的市場和利潤增長點。

水平營銷首先是創造性的思考，科特勒稱之為“跳出盒子的思考”，它不同于原有的營銷的邏輯思維，本質上是一種基于直覺的創造。這種思維的基本步驟是，首先選擇一個焦點，然后進行橫向置換以產生刺激，最后建立一種聯結。例如，聚焦于生活中總是會凋謝的花，將凋謝置換成不凋謝，這時候就產生了“不凋謝的花”這一刺激，這個刺激對于市場是有價值的，但在實現過程中產生了邏輯思維的中斷，此時通過引入塑料等材質，創造出永不凋謝的塑料的花，這就成功地建立了聯結。

科特勒認為水平營銷是一個過程，雖然它屬于一種跳躍性的思維，但也是有法可依的。應用創造性研究的結果，他指出了水平營銷的6種橫向置換的創新技巧，并分別應用到市場層面、產品層面和營銷組合層面上。這6種技巧分別是：替代、反轉、組合、夸張、去除、換序。

第三步：尋找渠道最佳接觸點

如果有了清晰的目標市場定位以及目標市場的需求分析，尋找渠道最佳接觸點就是順理成章的事了。因為在消費者的需求分析與定位目標市場的環節上，消費者的購買途徑己清晰可見。不過，在一些競爭激烈的市場，出現多個品牌競爭同一細分市場的情況是很常見的。因此，企業在考慮渠道設置與消費者的最佳接觸點時，不得不以競爭對手為參照，突出自己的競爭優勢。這就牽涉到下一步——設定渠道結構。

第四步：設定渠道結構

企業的渠道結構可以比之為企業的渠道藍圖，理論上應該是企業1-3年的渠道規劃，包括渠道的結構、層次、每個渠道層次的業務目標、代理商區域劃分等。

企業設計渠道層級，一定要從經濟的角度來分析他存在的意義。營銷的本質（商業的本質）無非是唯利是圖。所以，任何一個層級的選擇，都是本著成本最小化，利益最大化。從渠道的整個鏈條來分析，廠家與渠道之間是一種既競爭又合作的關系，渠道之間的層級越多，意味著分享利潤的環節越多。

合理選擇了渠道層級（根據目標客戶、根據區域市場差異化、根據企業的目標與發展階段），應為每個渠道層級設置合理的目標，即具體數量的要求：銷售、回籠、庫存、周轉率、零售、分銷等。

代理商之間或每個經銷商之間均有區域的劃分，否則就會亂套。經銷商之間的沖突客觀原因無非是網點設置過密，造成彼此間的利潤過底，沖突表現形式最常見的是低價與竄貨。實際上，如果經銷商之間發展到集體價格沖突時，是一件很難調和的事情，企業常用的手段是統一終端標價（不二價）、最低零售限價、明察暗訪、低價處罰等。但這些方法治標不治本。企業應該合理設置網點數量、合理選擇經銷商。就經銷商本身來說，是最不愿意低價的，因為損失的是其自身利潤。

在中國這個廣闊的市場，不同區域的市場差別是十分巨大的，如東部與西部，沿海與內地，市區與鄉鎮。所以渠道結構的設置，必須考慮中國的實際情況。常見的方法是將市場分成幾個層級或類型。市場層級細分方法有波士頓矩陣法，想必一般的營銷人員都知道，筆者在此不多言。另外一種細分方法是筆者在自身工作中總結出來，根據城市基本狀況、企業品牌實力、主要競爭品牌實力三項大指標將全國市場細分為3-6個層級。這種細分方法可以指導企業的渠道設置、市場資源投入、市場推廣費用投入、人員投入等。不同的產品市場可以根據這些要素添加或刪減，或重新設置權重。現簡單介紹如下：

城市基本狀況（60%權重）：人口數（10%權重）、上一年人均收入（10%權重）、過去三年人均收入增長率（20%權重）、行業專項數據（20%權重）；

企業品牌實力（30%權重）：企業銷售額、現有網點數量、新品貢率（這三項指標可以各占10%）；

競品因素（10%）：如是否是競爭品類的營銷總部，或是否是競爭品類的強勢市場。

第五步：選擇品類組合

這里的品類組合是指具有相同流通屬性與相同目標市場的產品組合。對于渠道采取產品組合（產品差異化）最主要的目的有三：一是防止經銷商之間的過度競爭，保障經銷商間的合理利潤。二是不同市場層級的消費者物性差異化。三是創造比競爭對手更強的競爭優勢。

第六步：制定渠道驅動政策

經營的本質是“唯利是圖”，經銷商也不例外。經銷商經營企業產品最終看中的無非是利潤二字。所以，企業對經銷商的吸引與控制條件，是決定渠道好壞的重要因素與關鍵因素。我們且稱之為渠道驅動因素。常見的渠道驅動因素有：

產品核心競爭力：包括產品的款式、花色、新品上市速度；

市場管理能力：企業對市場秩序的維護，渠道管理能力、價格體系的維護、服務能力、配送能力等；

價格政策：產品的利潤空間，庫存周轉等；

渠道返利政策：如商業補貼、提貨返點、模糊返利、退換貨政策、新品樣品政策、各種補貼政策等市場推廣政策：如終端建設政策、廣告政策、導購員投入政策，是否有新品推廣專項費用等企業的經營實力。

第七步：渠道運營

如果說渠道驅動政策還只是“紙上談兵”，那么渠道運營工作就是對上述政策的具體執行了。俗話說“三分策劃，七分執行”，很多企業的政策看上去很美，實際落地執行的時候卻虎頭蛇尾，或一紙空文。或承諾卻不兌現。渠道運營本質上體現一個企業的管理能力與執行能力。政策層面的東西人人可學（商業上的抄襲與模仿是常見不過的事情），但企業的精髓即每個企業的核心競爭力，卻是不那么被競爭對手模仿的。我們都知道可口可樂、麥當勞的核心競爭力與運營政策，但是我們的企業去復制其競爭優勢時，卻往往以失敗告終。戴爾的直銷體系人人都在模仿，但多數企業均不得其門而入。因為，這些國際型企業積累多年的文化與管理優勢是短期學不來的。

渠道也是企業的競爭優勢之一，有渠道優勢的企業。具有極高的渠道運營質量，有一大批具忠誠度與具實力的核心經銷商。維系與這些核心經銷商優勢，以廠商聯盟或合作伙伴的角度來不斷提升渠道的運營能力，自然會打造出企業渠道運營上的核心競爭力。

第八步：渠道評估、淘汰

企業渠道運營的過程中，不可能每個經銷商都成為忠誠的或者合格的伙伴。實際上，根據二八定律。企業20%的核心客戶往往占有企業80%的銷售額與利潤來源。因此，企業淘汰經銷商或經銷商放棄經營企業的產品是最常見不過的事情。比如經銷商在連續多次在企業的考評中低于正常值，或連續多月未完成任務，或低價竄貨，或擾亂市場秩序情節嚴重，或有破產、資產轉移、核心業務轉移者，或散播對企業不利言論，情節惡劣者。關鍵是企業要有正常的預警機制。“防患于未然”，不能等到出現問題的時候才去解決問題。

結論

營銷渠道策略的運用存在著最優選擇，但在現實中，由于信息不完全，管理部門不可能知道所有可能的渠道決策，所以無法做出多渠道策略組合最優選擇以及運用。但是，通過實際案例提供的手段或方法來估算和比較備選的渠道決策方案，可以找出相對較優的方案，從而確定營銷渠道策略的實際運用。