跨文化人力資源管理

王皓玥

【摘 要】隨著全球經濟的發展，企業國際化進程加快，在多元文化的背景下，文化的差異很可能帶來跨文化的沖突，這也是跨國公司跨文化人力資源管理的一項巨大挑戰。本文將對跨文化管理的模式及其方式進行一番研究，在理論分析的基礎上加入案例討論，談談我對跨文化人力資源管理的理解。

【關鍵詞】文化差異；跨文化；跨文化人力資源管理

一、文化與跨文化

文化是一個非常廣泛的概念，對于文化的定義有很多，不同民族和地區由于生存環境與生活方式的不同，文化也存在著較大的差異。文化的差異大體上可以分為三個層次，第一個層次是宏觀層面的，表現為國家文化背景的差異；第二個層次是中觀的層面的，表現為企業文化的差異；第三個層次是微觀層面的，表現為個體背景的差異。在這些差異中最難以改變的是國家層面的文化背景差異，這是因為每一個國家的文化都具有鮮明的民族特征，是被普遍接受的，真正沉淀下來的文化產物。當一種文化跨越了不同的價值觀、宗教、信仰、精神、原則、溝通模式、規章典范等不同的文化時，我們就稱之為跨文化。跨文化要求企業對不同文化背景員工的進行管理，形成一套被普遍認同的企業文化與管理體系，因此，跨文化人力資源管理運用而生。

二、跨文化人力資源管理

當前，企業跨文化的模式主要有三種：民族中心模式、多元中心模式、全球中心模式，而且每一種模式都有與之相對應的跨文化管理方式。

（一）文化移植

文化移植方式在企業跨文化管理中屬于“民族中心模式”。這是最簡單而又最直接的跨文化管理方式，就是直接將母公司的組織文化體系全套照搬到子公司所在國家或地區，而無視子公司所在地的地域文化或合作方原有的組織文化。同時，這種管理方式人事策略的核心是，各地子公司處于重要地位的管理人員由母公司人員承擔。

在這一模式的運用中，一個較為成功的案例就是海爾集團利用“激活休克魚”戰略成功兼并紅星電器廠，這一事件也被寫入哈佛案例庫。“休克魚”是指硬件條件很好，但管理上跟不上的企業，企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。這正是紅星企業當時的狀況，于是海爾在實施兼并后，把它的“海爾文化”與管理模式復制了過去，也就是所謂的文化移植，利用組織文化進行擴張，以此來使紅星獲得重生，并最終產生了巨大的經濟效益。

通過這個案例，向我們展示出了一次成功的文化移植所帶來的巨大效果。但是，這種方法的成功實施其實是基于一定的前提條件的，即子公司的組織文化、管理方式處于不利地位，而且這次兼并活動是在國家內部進行的，沒有涉及宏觀層面國家上文化的差異。因此，企業在實施這種方式時，是有很大的局限性的。

（二）文化嫁接

文化嫁接方式在企業跨文化管理中屬于“多元中心模式”。這種管理方式需要母公司充分了解和認識子公司所在地的文化特征，在認同、尊重當地的文化的前提下，選擇母公司的組織文化中關鍵主文化和能適應的部分與之結合。在人員配置方面，子公司的管理人員大部分由母國人承擔，少部分由當地人承擔。

首先，對于這種管理方式的理解。我們可以把它當作是兩種植物的嫁接，那么就可以想到兩種植物能否嫁接成功將會有許多條件限制，而且會出現兩種截然不同的結果，可能是兩者相互融合、共同發展，也可能會出現強烈的排斥反應，對兩者都產生不良影響。因此，跨國公司采用這種管理方式要意識到，雖然這種方式能在一定程度上減少文化沖突，但是更要思考的是，如何通過文化嫁接使兩個公司的文化都發揮其精華部分，而且能夠產生協同作用。其次，對于這種管理方式中人員配置的理解。雖然子公司的管理人員大多是由母國人承擔，母國人員對公司忠誠度高，對公司的組織文化、管理方式、經營戰略有著深刻的了解，有利于母公司與子公司之間的有效溝通，但是對派遣人員的挑選與培訓是母公司必須要實施的，如何挑選到適合的外派人員、并能夠進行行之有效的培訓，是母公司必須要衡量與思考的。

在阿里巴巴的國際化進程中，會根據不同國家或地區設立不同語言的網站，從而形成具有本地特征的網站，尊重了當地的文化。在文化管理上，在阿里巴巴總部文化框架下對子公司文化進行有效整合，采用了這種文化嫁接的方式。在人員管理上，[]阿里巴巴針對高管人員會有專門的培訓，這為阿里巴巴提供了大量的合格的外派高管人才。這樣的人員儲備，為阿里巴巴在文化移植方式下的國際化進程奠定了基礎，積累了財富。

（三）文化交叉

文化交叉方式在企業跨文化管理中屬于“全球中心模式”。這種管理方式是指母公司以包容的態度整合現有資源，并不斷進行調整，以獲取競爭優勢。在人事政策方面，是在整個組織中選擇最佳人員來擔任關鍵職位而不考慮其國別，以實現最優化組合。

（3）在全球化的背景下，接收不同國籍的員工已是大勢所趨，在全球范圍內尋找優秀人才使企業獲得競爭優勢。但是這種方式不僅會帶來較大的人力成本，受到當地政策的限制，也必將會帶來不同文化的交叉，它們猶如駛向不同方向的繃帶，處理不當便會四分五裂。因此，在使用這種管理方式時要求企業能夠找到其中的結合點，在不斷的探索與調整中尋求穩定與發展。

（四）文化融合

這種文化管理方式是指子公司并不以母公司的文化作為主體文化，而是把兩種文化有機結合，相互補充，選擇各自精華的部分緊密融合在一起，成為具有較強較強兼容性和多元化的文化合金，充分發揮跨文化的優勢。

例如，海爾集團的“6S大腳”文化，這是海爾本部實施多年的“日事日畢，日清日高”管理辦法的主要內容。每天工作表現不佳的員工要站在6S大腳印上反省自己的不足，海爾稱這種方法叫“負激勵”。這一套行之有效的辦法在美國卻遇到了法律和制度上的困難，對于爭強好勝地美國員工來說，他們會認為這是一種侮辱，于是，海爾集團將這種富有特色的海爾管理方法與當地文化進行融合，改“負激勵”為“正激勵”，讓表現優異的員工站上去介紹工作經驗，這也得到了美國員工的高度認同。這種方法起到了更好的效果，很快也傳回了海爾本部，現在每天站在青島6S腳印上的也是表現優異的員工。另外，還有一些案例可以進行比較分析，美國肯德基公司在香港的失敗與在中國的成功運營，迪士尼樂園在日本的巨大盈利與在法國的巨額虧損，從這些成功或者失敗的案例中我們都可以看出文化融合、文化互補的優勢，一個跨國企業的成功經營是要懂得分析和利用這種優勢。

這是經過多次實踐證明使用頻率最高、最容易獲取成功的跨文化管理方式，是跨國公司跨文化管理的有效途徑。利用這種文化管理的方式能夠有效的解決宏觀層面國家文化背景的差異，同時要求企業以包容的心態對待這種差異，以人本管理為基點，以柔性化的管理為準則，求同存異，不斷發展。

三、結束語

隨著世界經濟活動在全球范圍內的開展，跨國公司是重要的企業組織形式。跨國公司子公司所在地的地域文化、社會傳統文化與跨國公司組織文化的沖突，給跨國公司的經營、管理活動帶來影響、給跨國公司的全球化人力資源帶來影響。因此，跨國公司的跨文化人力資源管理首先要以包容的心態協調和文化沖突，有效地進行跨文化溝通，并根據實際情況，選擇適合的跨文化管理方式，在“以人為本”的理念下實施跨文化人力資源管理戰略，從招聘、培訓、考核、薪酬等各個活動的制度設計中融入企業文化和戰略愿景，提高企業的包容性與適應性，促進跨國企業高效、長久的發展。

【參考文獻】

[1]余昌冰：《人力資源跨文化管理》

[2]張靖、王丹、吳華：《打造跨文化人力資源管理能力—以阿里巴巴為例》