探索用價值計分卡實現央企價值管理

魏 崗

(中國石油國際事業有限公司財務資產部)

管理大師彼得·德魯克曾說 “管理就是要可衡量”1彼得.德魯克：《管理的實踐》，北京：機械工業出版社 2005，隨著國企改革進程發展，對央企管理水平的考核評價制度也在不斷發展，改革開放后大致可以歸納為四個發展階段：生產效率為主，逐步向經濟效益過渡的考核；經濟效益為主的考核；央企經營績效綜合評價；國資委主導的從經營業績為主向注重價值管理深化的考核。在第四階段，最核心的措施應該就是引入經濟增加值（EVA）考核，提出差異化資本回報要求。

一、EVA與BSC

（一）作為央企考核工具的經濟增加值

經濟增加值即EVA，是指從稅后凈營業利潤（NOPAT）中扣除包括股權和債權等全部投入資本成本后的剩余收益2、 魏崗：《淺談作為央企考核工具的EVA》，北京：總會計師，2008，（7）。EVA不再將股東權益成本視為無償。國資委全面運用為央企考核工具也是為了“牢牢把握出資人地位”，促進央企實現國有資產保值增值。

1．EVA基本公式

（1）EVA的計算方法是稅后凈營業利潤減去資本成本3、 魏崗：《淺談作為央企考核工具的EVA》，北京：總會計師，2008，（7）：

其中：NOPAT是指稅后凈營業利潤，是企業扣除相關成本費用和所得稅后的完全由主業貢獻的凈經營成果；WACC為加權平均資本成本率。

（2）EVA的另一角度計算方法

EVA（經濟增加值）＝平均投入資本額×（ROIC—WACC）

ROIC是投入資本回報率，用于衡量經營過程中所有投入資本賺取收益的能力，不考慮資本結構差異影響。這一計算方法先計算出全部投入資本的回報率再減去全部投入資本的加權平均成本率，得出的差額實際上就是企業獲得的超額回報率，再乘以投入資本的平均占用額，即為經濟增加值。

2.經濟增加值的不足

經濟增加值雖然是一種能正確評價企業經營業績的財務評價指標和有效的激勵機制，但在實際應用中也存在許多不足。

（1）過于單一。將經濟增加值作為核心目標，央企運行的所有重要方面都可與之建立邏輯關系，提綱挈領，但也顯得過于自信和單薄，不同央企利益相關人訴求未必和股東一致，僅在出資人角度考慮問題，而不考慮其他利益相關者的利益訴求易失偏頗。

（2）不能普適。經濟增加值不能用來解決協調性部門之間的績效評價問題，也沒有考慮需要用非財務指標去衡量業績的部門或者經營活動的問題，難以解釋影響企業業績的非財務動因。

（3）影響因素多。經濟增加值指標值計算公式和原理簡單，但實際難以準確計算，既要對會計數據“挑三揀四”，又要對影響因素人為調節，在財務數據客觀性不足情況下難以真實反映經營狀況。對經濟增加值計算的操縱仍較容易，如可通過提前或推遲交貨以提前或延緩實現銷售，使經濟增加值數值符合被考核人需要，公司價值的故意損毀沒有通過這一指標真實反映。

（4）不好做比較。經濟增加值指標是一個絕對值數，它反映的是全部資本的增值額，無法準確地界定各不同來源部分的投入資本產生的對EVA的不同影響，這樣按各種不同維度歸類出的經營業績之間就難以從價值增值這一角度去做比較。

（二）作為央企管理工具的平衡計分卡

1．概念

平衡計分卡（The Balanced Score Card，BSC）的兩位創始人把平衡計分卡定義為一種績效管理的工具和一套績效考核指標，并指出平衡計分卡將企業戰略目標逐層分解轉化為各種相互平衡的具體考核指標，通過考核這些指標在不同時間維度上的實現情況，由此建立起完成企業戰略目標所需要的堅實而有保障的執行基礎4于曉瀛：《用平衡計分卡及KPI進行企業績效評價》.北京：現代商業 2007，（8）。

平衡計分卡分為四個評價維度：財務維度、客戶維度、內部運營或業務流程維度、學習與成長維度（筆者認為稱之為人力資源與創新維度也未嘗不可）5羅伯特·卡普蘭、大衛·諾頓；《平衡計分卡-化戰略為行動》.廣東：廣東經濟出版社，2004.6。

平衡計分卡不同于任何以往以財務指標為中心的績效評價體系，它是一種更加重視如何推動戰略執行，并從客戶、內部流程和創新能力上尋找與戰略及財務指標互為因果的邏輯關系的業績評價體系。

圖1 平衡計分卡示意圖

表1 平衡計分卡體系基本內容

平衡計分卡最重要的也是最核心的功能是通過一套設計好的平衡框架去度量企業在實施戰略過程中的能力表現。因此平衡計分卡既是績效評價工具，更是戰略管理工具。

2.平衡計分卡的“平衡”與“不平衡”

從平衡計分卡的四個部分的指標體系設置容易看出，這一理論的特色在于兼顧“平衡”——貫穿企業的多層次多領域的綜合平衡，包括戰略目標管理和運營目標管理之間的相互平衡，量化戰略目標，使之具備可操作性和可評估性；對內調整和對外溝通之間的相互平衡，關注客戶滿意度，保證內部流程的適應性和不斷改進創新的能力；財務指標和非財務指標之間的相互平衡；長期規劃和短期計劃之間的相互平衡；結果性指標與動因性指標之間的相互平衡；企業內部與外部之間的相互平衡；先行指標與滯后指標之間的相互平衡。但它也存在許多不足，仍有不能“平衡”之處：

（1）財務指標采用需改善。平衡計分卡體系中的財務指標仍采用的是基于傳統會計報表之上的財務指標：

表3 平衡計分卡與經濟增加值基本要素對比8此表綜合參考了池國華：《EVA管理業績評價系統模式》北京：科學出版社，2008.5 ；高晨等：《管理控制工具的整合模式理論分析與中國企業的創新——基于中國國有企業的多案例研究》，北京：會計研究，2007，（8），并在此基礎上改寫。

這些指標大部分仍然有賴于會計記錄和財務報表，而且分散未能考慮全部的資本投入成本；沒有統一計算口徑，經濟增加值有一整套對會計準則的調整方法更易讓人接受。

（2）可操作性需加強。平衡計分卡實施起來的繁瑣復雜，要在四個維度上分別制定詳細而明確的戰略分解目標和相應的考核指標將消耗大量的時間精力，且引入外部調查數據成本較高。

（3）無助于戰略制定。平衡計分卡的另一不足之處在于它不是戰略制定工具，它可化戰略為行動，但對如何正確制定戰略并無直接幫助7關于戰略制定，可以參考J·戴維·亨格、托馬斯·L·諾頓；《戰略管理精要》.北京：電子工業出版社，2004.3。

（4）未能反映全部外部因素。盡管平衡計分卡已經將企業內部流程與外部環境和部分利益相關人聯系起來，但是外部因素僅僅重視了客戶和市場，未反映產業鏈全貌和供應鏈因素，未體現行業標桿和競爭對手因素，未提及政府經濟產業政策和稅收等影響因素，未解決委托人向代理人提出多維目標可能導致代理人努力程度降低以致其不作為的問題。這實際反映它仍是結果導向。

（5）未能平衡總體目標與分解后目標的關系。任何一套平衡計分卡都至少會有十來個指標，卻沒有一個可以綜合反映企業整體情況、具有高度概括性的核心指標。

二、整合EVA與BSC——價值平衡計分卡

（一）整合的必要性

“為什么需要整合？”回顧相關文獻就會發現幾乎每一個業績評價系統或工具都試圖將自己定位于“全能”，并有意的將公司治理、戰略管理、運營管理內部控制、考核評價等管理中不同環節納入同一工具中。

通過上表比較可以看出，平衡計分卡與經濟增加值各有側重，平衡計分卡具有獨特的描述系統和管理戰略實施的功能，經濟增加值對股東價值最大化和激勵機制的強調，恰恰表明它們都忽略了其他方面的重要性，單純依靠平衡計分卡與經濟增加值中來完成管理控制和業績評價的所有功能是不符合實際情況的，央企考核人應該深刻洞察平衡計分卡與經濟增加值所針對的主要問題以及優劣勢，從而構建整合的價值平衡計分卡。

（二）整合的可能性

1.經濟增加值與平衡計分卡的目標一致

經過前文對經濟增加值和平衡計分卡各自的定義、計算方法、框架、優缺點的分析，可以清楚地看出，經濟增加值作為央企的考核工具，平衡計分卡作為央企的管理工具在目標上是一致的，即企業價值最大化。

經濟增加值這一工具，出發點和落腳點恰恰就是企業價值增值，在價值平衡計分卡中它就是提綱挈領的核心指標。對于平衡計分卡原有四個維度的指標體系，我們可以將其監督業績和調整企業計劃的功能向衡量企業價值創造方向聚焦，把那些未必與價值創造成正相關關系的指標剔除或限制在一定權重范圍內，使之發生作用但不會發生負作用。

2.經濟增加值與平衡計分卡的功能互補

經濟增加值和平衡計分卡分別賴以建立的理論基礎可以更好融合，如經濟增加值背后的資本成本理論、代理理論、價值管理理論等；平衡計分卡背后的戰略管理理論、利益相關者理論等；經濟增加值和平衡計分卡分別關注的側重點可以更好融合，如經濟增加值著眼的投入資本成本、股東與管理層間的代理關系；平衡計分卡所關注的非財務指標。經過整合經濟增加值和平衡計分卡為價值平衡計分卡，著眼于解決企業實際問題，會產生1+1大于2的聚變反應，更好的在企業價值創造的管理過程和評價結果之間建立高度關聯性和邏輯關系。

（三）整合的原則

價值平衡計分卡是戰略導向和價值驅動型的業績評價系統，在整合經濟增加值和平衡計分卡為價值平衡計分卡時，在設計指標時應遵循以下原則：

1.因果關系原則。經濟增加值是統領價值平衡計分卡系統的核心和靈魂，經濟增加值的改善和提升應該是衡量企業業績的置頂和最終指標，應從經濟增加值出發，把業績評價因果關系鏈層層打開。

2.統籌兼顧原則。同時要從其他業績評價指標層層推回到經濟增加值，經濟增加值和其他業績評價指標是同一條因果關系鏈上的構成環節，業績指標的變化與經濟增加值的形成具備邏輯關系，這樣才能保證企業業績的有機正循環，最終帶來價值的創造。

3.易于操作原則。平衡計分卡的缺點是太繁雜難以操作，經濟增加值的缺點是太復雜難以理解，所以在設計價值平衡計分卡時一定要力求在平衡計分卡的幾個維度上找到能夠分解和闡釋經濟增加值的指標，用于計算或比較分析的數據收集應簡單易行，計量計算應相對準確，計算規則應較易達成共識。

4.預留空間原則。在每一個維度的指標體系中都要為個性化指標預留空間，預先考慮對行業特性、特殊或突發情況將使評價結果更接近實際。

5.成本效益原則。如果獲取指標花費成本過大，甚至超過了考核本身的意義，就應放棄該指標而采取其他可替代性指標。“你考核的就是你得到的”，考核不是為了為難被考核者，也不能讓考核人都覺得難以處理和把握。

6.科學適用原則。價值平衡計分卡體系要科學理性地反映企業實際情況，不能一成不變，要根據考核的組織層級量體裁衣、適當調整，指標體系過大、層級過多、指標過細、計算取數方法過難，會忽視價值創造核心理念；指標體系過小、層級過粗、指標過少，則不能反映價值創造全程。

（四）整合的方法

1.價值平衡計分卡的框架

確立經濟增加值作為價值平衡計分卡的核心指標，通過對經濟增加值在平衡計分卡四個維度內進行分解和敏感性分析，找出企業價值的關鍵驅動因素，從而將關鍵財務指標和非財務指標與經濟增加值緊密結合在一起，形成一條貫穿企業各個方面及層次的“戰略——價值”因果鏈。

如圖2所示，價值平衡計分卡包括了先行指標和結果指標。在實踐中，這些指標應該被看成連續統一的整體，是企業經營管理過程中的價值運動曲線，并非完全按時序排列而不能打破。

例如客戶滿意度是形成經濟增加值最終結果的先行指標，同時它也是按時供貨的結果反映指標之一。按合同保質按時交貨可以提高客戶滿意度，帶來潛在銷售規模的增長，也為更長一段時間后毛利等增加帶來可能，根據公式可以看出，這樣通過對稅后凈營業利潤的影響從而帶來更多經濟增加值的增加。

按合同保質按時交貨既是客戶滿意度的結果反映指標，它又是產品生產周期、產品質量的結果反映指標，產品質量、返工率和生產周期又是員工技能、職業素質和精神面貌的結果性反映指標。

圖2 價值平衡計分卡框架圖

圖3 客戶層面指標邏輯框架示意圖

通過制定戰略，到推動戰略落地，在這個過程中，企業聚焦于各維度的因果邏輯關系，通過將經濟增加值和平衡計分卡整合成一個從價值驅動因素到實現公司價值的因果關系鏈，為企業的戰略反思提供基礎，促使企業不斷完成在價值螺旋曲線上升軌跡中的“總體目標——細分目標——總體目標”和“戰略制定——戰略執行——戰略反思”的兩個閉環。

2.平衡計分卡的指標體系

在構建價值平衡計分卡體系時我們以層次分析法（Analytic Hierarchy Processing，AHP）作為技術基礎，層次分析法是一種定性和定量相結合的、系統化、層次化的分析方法，由美國運籌學家托馬斯·塞蒂正式提出9MBA智庫百科 http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%B1%82%E6%AC%A1%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95，主要用于決策分析，可將決策者的經驗量化、層次化1王芬蓮，許樹柏：《層次分析法引論》北京：中國人民大學出版社1990.5。構建價值平衡計分卡體系的步驟按層次分析法如下：

（1）建立一個戰略管理的多層次結構模型。頂層為提高經濟增加值，也就是企業的最核心的戰略目標，次層為企業為實現戰略而在各個維度內的策略或計劃目標，底層為明確企業的價值驅動因素的具體指標層；

（2）通過層次總排序，確定企業實現經濟增加值頂層目標的各個價值驅動因素的相對權重；

（3）依據價值驅動因素的相對權重建立一個全面的、整合的價值平衡計分卡體系，并規定其在具體工作中的使用方法、依據。在進行第3步時，涉及到指標選取，試分維度歸納如下1在設計四個維度在各層次和各區域上的指標體系時，參考了馬克G.布朗著.謝軍容等譯《超越平衡計分卡》北京：中國財政經濟出版社2010.1。

①財務層面

圖5 客戶層面指標區域

②客戶層面

不同的戰略發展階段定位決定了不同的差異化因素，從而決定顧客層面的關鍵性績效領域。企業潛在標的客戶是由戰略發展階段定位決定的，確定后就應以潛在標的客戶為考核聚焦導向。

③內部流程層面

如上述對客戶維度的分析，內部流程維度亦需要根據企業所處或所采取的戰略來區別考慮。

采取“產品領先”戰略的企業必須要聚焦于是否具備了和這一戰略相適應的領先的創新流程，要考察這一流程能否設計制造并迅速在市場上推出具有最優產品力的新產品。

采取“顧客至上”戰略的企業必須要審視是否具備了和這一戰略相適應的優異的顧客管理流程，要考察這一流程能否通過快速反應和客戶關系深度管理為企業帶來長久穩定的銷售。

采取“成本領先”戰略的企業必須要強調是否具備了和這一戰略相適應的最優的作業流程，要考察這一流程能否控制成本、品質和生產周期，能否維護良好供應商關系，保證供應商及配送流程的速度和效率。

圖6 內部運營層面區域

④學習與成長層面

學習與成長維度實際上是關注企業圍繞戰略目標實現而進行的人力資源管理與創新能力培養，可以劃分為三個方面的考察：能力——考察企業團隊是否具備并無隙分享為實現企業戰略而需要的戰略性技能和知識；技術——考察企業是否具備并良好利用為實現戰略而需要的信息系統、資料庫、數據庫、咨詢工具和網絡；文化——考察企業是否具備并持續擁有為實現戰略而需要的企業創新求變文化、激勵文化、授權文化、團隊整合文化。

圖7 學習與成長層面指標區域

三、結語

本文在央企視角下對平衡計分卡與經濟增加值這兩種理念和工具進行了分析和整合，其目的是提出央企更有效率的考核工具和方法，但還有許多或因篇幅限制、或因能力限制沒有研究涉及的問題，現綜合敘述如下：

（一）應進一步思考的方面

如央企視角和其他形式企業的視角有何不同，有無區分必要，所有制不同對于考核的要求，對于價值平衡計分卡的使用影響。如本文基本沒有涉及價值平衡計分卡與薪酬激勵之間的關系研究，但這是不可繞開的議題，應向激勵計劃方向做進一步探討。如考核工具對于業績的預先導向功能能否超越事后反映功能，而成為其最主要的功能。如考核如何與組織結構更好的結合，能否對組織結構的優化做出方向性的指導。

（二）應進一步補充的方面

如價值平衡計分卡的指標選取、計算方法統一等等具體的技術性問題仍有待進一步補充內容，應根據數據統計的回歸分析，對各類指標本身的有效性、權重分配的有效性與價值增加、戰略目標完成之間建立相關性研究，并作出行業特點下的區別處理。

（三）應進一步完善的方面

價值平衡計分卡內涵需要進一步完善，其中很重要的一處是對標桿管理考核基本上沒有展開討論。對標管理實際上是在歷史值、預算或規劃計劃值的業績評價時間軸之上加上的第二個業績評價空間軸（兩個空間軸：自己跟自己比，自己跟標桿比）。此外對時間軸還應進一步細分，考核本身應該是分階段的，有長中短期目標。

（四）應進一步擴充的方面

對于經濟增加值和平衡計分卡在投資和并購過程中發揮的評估、組織整合評價作用本文沒有涉及，在并購過程中發揮業績評價工具作用是這些工具被創造并開發出來的題中應有之義。

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