應用管理會計 促進提質增效

董鑑華

在我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段的背景下，企業發展也正由依靠投資擴能的粗放型增長轉向依靠科技進步、產品升級、管理加強的可持續發展。大力推廣和應用管理會計有利于加強企業內部管理、促進企業轉型創新、增強企業價值創造力。

管理會計具有適應性、融合性、靈活性、實踐性的特征，總結推廣企業在財務與業務融合中有效應用管理會計的實際案例，對理解掌握管理會計工具方法具有重要作用。在財政部發布的《管理會計基本指引》中也將管理會計案例建設列為管理會計指引體系建設的必要組成部分。

本文總結提煉了上海電氣集團下屬單位聯系本單位實際，在戰略管理、成本管理、預算管理、營運管理、績效管理等領域應用管理會計，促進企業提質增效的部分典型案例。

一、推行價值鏈管理 增強產品競爭力

上海三菱電梯有限公司經過30年的創業與發展，已成為中國最大規模的電梯制造、銷售和服務企業。產品市場占有率已連續多年在中國電梯市場保持領先地位。在房地產市場不景氣、電梯產能過剩的形勢下，電梯行業的競爭更為激烈。

該公司圍繞其發展戰略，開展價值鏈管理。他們對產品設計、采購、制造、裝配、儲存、營銷、品牌等各環節的附加值進行分析，并針對各環節的增值程度和具體情況采取相應對策。

在產品設計上，采用了“啟動力矩補償”等自主技術，對不影響產品質量的“壓重”等部件改用低成本的替代材料，提高了產品的性價比。在采購上，采取集中采購辦法，與國內大型鋼廠實行戰略合作，以批量采購和長期采購的優勢提高議價能力，有效降低了材料成本。在制造裝配上，將附加值較低的零部件生產外包外協，將具有技術含量和質量保證的總裝留在本公司，既擴大了產能又提升了產品價值。在庫存管理上，一方面合理確定采購頻次、采購批量，設立“供應商庫存”，使公司的庫存成本和供貨成本最小化；另一方面通過動態跟蹤客戶的工程項目進度，在合同預定交貨期前一個月確定客戶的實際提貨日期。根據客戶二次確認的提貨日期組織生產，使得合同成套時間盡量貼近客戶提貨日，減少成品箱的駁運、倉儲成本。在營銷和品牌建設上，適應各種客戶需求，推出全系列電梯，既有用于摩天大樓的新型高速電梯，又有用于經濟適用房的實用型電梯，無論高端、中端、低端電梯均保證產品質量和安全，都讓用戶感受到“上上下下的享受”，切實維護“上海三菱”的品牌形象。從而，有效提高了產品競爭能力。

二、開展目標成本管理 推動降本增效

上海電氣電站集團具有制造成套發電設備的能力，對下屬各企業實行一體化管理。近年來，利用集中管理的優勢，開展一體化的目標成本管理。堅持以市場為導向、以設計降本為龍頭，實行全方位、全過程降本增效，充分挖掘降本潛力，有效促進了產品競爭能力提升，在新常態下保持了穩步發展。

首先，以設定的利潤率為目標，依據上年同類產品實際成本和當前產品價格計算成本差額，制定降本目標。第二，以設計降本為龍頭，在以成套電站設備銷售為主的情況下，對機（汽輪機）、電（發電機、電動機）、爐（鍋爐）、輔（電站輔機）進行統一優化設計，改變了過去由各廠獨立設計所留有的多余功能，不但降低了產品成本而且增強了成套發電設備的協調性，在設計階段達到降本目標。第三，設計部門根據優化產品設計后各類產品所需材料確定BOM數據，導入ERP；采購部門根據BOM表和材料降本目標測定材料成本，導入ERP；工藝部門優化工時定額，導入ERP；財務部門制定各類費用控制目標，并經綜合平衡，導入相關數據，系統生成完整的目標成本。第四，在目標成本共享系統中，自動比對實際成本與目標成本的差異。第五，召開目標成本管理專題會議，事中分析研究實際偏離目標的原因和對策，事后總結經驗教訓，改進下一年度的目標成本管理。電站集團多年堅持目標成本管理，累計比預算成本降低數億元。

三、推行滾動預算 提高目標實現率

上海振華軸承總廠有限公司有著完整的全面預算管理體系。為適應市場變化、確保年度全面預算目標實現，同時為下一年預算提供可靠依據，他們將年度預算目標分解到月度，并采取滾動預算，及時糾正預算偏離度。

該公司每年10月份編制下年度的預算，各歸口職能部門根據當年1-9月份的實際執行情況和10-12月份的預計完成情況，測算當年數據，各類年度預算情況先報歸口部門，歸口部門在11月初將本部門的年度預算表報送公司財務部，銷售收入預算必須在10月下旬報送供應生產制造部及財務部。年度預算經公司管理層和上級批準后，再將預算目標分解到月度。每月跟蹤反映預算執行率，一方面分析實際偏離預算的原因，提出改進措施；一方面引入滾動預算，銷售預算每5個月為一個滾動周期，其余各類產品業務預算每4個月為一個滾動周期。根據市場需求變化，調整產銷計劃，滾動更新月度預算，有效提高了年度預算目標的實現率。

通過預算管理，該公司銷售收入穩步上升，費用支出得到全面控制，經濟效益明顯提高，并使應收賬款存貨等管理進一步加強，經濟運營質量改善。

四、開展本量利分析 促進產能結構調整

上海聯合滾動軸承有限公司是一個以制造軸承為專業技術的基礎制造型企業，有五十多年的發展歷史。近年，該公司在發展轉型過程中遇到前所未有的挑戰：公司主要盈利來源的鐵路軸承，受市場影響，新造軸承銷售價格及盈利大幅下降；風電軸承業務經過多年的價格競爭，利潤率為負數，風電業務自投資以來累計虧損數千萬元。

在風電業務的“嚴冬”過后，出現了風電軸承訂單大幅增加，原來作為主要盈利來源的鐵路軸承卻訂單減少、盈利下降。虧損的風電訂單是否要接？鐵路軸承的利潤如何彌補？

該公司對風電軸承的連年虧損開展了本量利分析，分析結果顯示，虧損的原因是：在發展風電軸承時投入的固定資產很大，形成了很大的固定成本，而連年來由于風電軸承訂單不足、價格不高，始終沒有達到“保本點”。現在風電軸承訂單增加，并不完全意味著虧損訂單增加。表面上看，虧損訂單越多虧損金額越大；但在實質上，是在訂單和生產的“量”超過“盈虧平衡點”后，單位產品的“本”將會下降，風電軸承也將會變為有“利”產品。也就是說，過去虧損的主要原因是產量低，產能放空，現在應該抓住市場機遇，大量承接風電軸承，用足生產能力，虧損訂單將會成為扭虧訂單。

對鐵路軸承的訂單和價格下降，該公司也進行了本量利分析，認為如不及時采取措施盈利產品也會變為虧損產品。

該公司經過分析，及時調整了產品結構和生產能力：①大量承接風電軸承訂單，用足風電軸承生產能力；②研發新一代鐵路軸承，以產品的升級換代，爭取鐵路軸承訂單，同時做大鐵路軸承維修業務，拓展服務市場；③在風電軸承訂單一時大于生產能力的情況下，不再增加風電軸承的生產能力，而是將一部分鐵路軸承生產能力調整為風電軸承生產能力，用足現有生產能力，降低固定成本。

通過調整方案實施，公司當年實現凈利潤2500萬元，之后年度持續穩步提升。

五、加強存貨管理 提升營運質量

上海標五高強度緊固件有限公司在轉型發展中，由一家傳統的制造企業，轉變為根據客戶需求采購、配送各類通用類緊固件的貿易服務公司。這一商業模式的轉變，使企業走出了困境，拓展了市場。在這樣的商業模式下，如何合理控制采購數量、采購頻次，加快存貨周轉，成為營運管理的重點。為提高存貨周轉效率該公司采取了三方面的措施：

一是提升信息化水平，建立ERP信息管理系統。面對存貨品種多、管理要求高的情況，建立了信息化倉庫管理系統，實時反映倉庫內存貨的變化，而且涵蓋每個產品的品種、規格、色標、包裝等信息，以利于及時發現問題及時解決。另外通過系統實現對存貨（產成品）的分庫齡統計，具體分為：1個月、2至3個月、3至6個月、6個月至1年、1至2年、2年以上的存貨庫齡，以利于分別采取相應的管理措施。該公司還建立了電商銷售平臺，一方面滿足客戶的及時需求，另一方面提高整體產成品實時庫存的反應速度。

二是處理呆滯物資實現存貨結構的優化。對歷史形成的呆滯物資的管理，不僅要及時加以處理，而且要尋找產生問題的原因，然后進一步修正完善業務管理流程，以免再次產生積壓。由前所述，通過信息系統實現了對庫存產品的分賬齡統計，財務部門重點分析長帳齡庫存的形成原因，然后與業務部門一對一落實，尋根問底，找出源頭，訂出解決措施，并與相關人員的績效評價相結合，有計劃、有考核地消化呆滯存貨。同時改進業務流程標準，用信息系統規范業務流程標準，防止了同樣的事件再次發生。

三是通過“大數據分析”對庫存進行控制。該公司對信息系統反映的2萬多種產品的采購和庫存數據，通過“訂單需求”、“采購數量”、“庫存變化”等維度的分析，并根據客戶的實時需求數據與長期積累的經驗數據，調整采購計劃，規范采購制度，以減少不必要的庫存產品。

通過近年來的努力，公司的存貨周轉效率明顯提升，存貨占用資金兩年累計下降了40%左右，有效降低了存貨資金占用金額，促進了企業發展。

六、創新績效管理 激勵科技研發

上海電氣中央研究院是上海電氣集團科技創新體系的核心單位。長期以來以傳統科研院所的模式評價和考核績效，即考核其上級撥款的“專款專用”和科研計劃的完成率。內部核算和考核也只是分解到各部門、各研究室。隨著科研成果產業化、商業化的推進，原有的績效管理方式已影響了科技人員積極性的發揮。

該院引入阿米巴經營原理，把核算和考核從各部門、各研究室，細化到各項目組。項目組有可能是研究室下的細分組織，也可能是跨研究室的組織，隨著在手科研項目的完成、新接科研項目的展開，其形態變化不定。

為了適應對各項目組的業績評價，一方面以項目組研究成果的實際轉讓價格或評估價格作為項目組的收入；一方面全面核算項目組的成本開支，得出項目組的利潤。財務部門會同相關部門，記錄核算各項目組的人工費、材料費、設備費、技術合作費、差旅費及應分攤的管理費用。由于存在同一科研人員、同一研究部門同時承擔了多個跨領域科研項目或不同科研項目使用同一試驗設備，為了正確反映每個項目的“全部成本”，他們建立了工時記錄制度、設備使用記錄制度、公共費用分攤制度等合理的計量、記錄、分攤制度，并按月、按季度核算各項目組的成本，在項目完成后得出項目組的業績。對按計劃在年內完成的項目，在年終考核激勵；對計劃跨年度的項目，在年終視項目完成進度和預計效益考慮是否預發部分獎勵。

通過績效評價考核的細化，不僅有效控制了研發費用，而且充分調動了廣大科研人員的積極性，促進了技術進步。目前該院在新材料研究、智能化制造、自動化控制等基礎研究和分布式能源、新能源、高效儲能、環保產品等新領域的研究取得了突破性的進展和相應的研究成果，有力支撐了集團產品更新換代和新產業的發展。