淺談中小型集團化企業資金共享推行

陳穎堅

摘要：集團化企業實施資金共享意義重大，大型集團公司一般采用財務公司運作模式，較為成熟，行之有效，但因門檻太高、運作成本耗資巨大，導致小規模集團望而卻步。筆者主要針對小規模型集團公司或連鎖型企業如何有效實施集團化資金共享進行探討。

關鍵詞：資金共享；財務公司；資金池系統；集團預算系統；OA系統；ERP系統；銀企直聯系統；系統集成

集團資金共享是通過對集團資金進行集中管理來實現的，其意義包含但不限于以下幾方面：

1、通過對集團資金池資金進行調配，可彌補集團內某單元在某時點資金不足，進而減少對外融資規模；

2、可集中集團資金池中各單元閑余資金，整體進行短期投資，提高短期資金收益；

3、通過資金池資源整合，以集團口徑進行授信，可提高授信額度，并獲得較低的融資成本；

4、通過集中管理，對把握資金的實時及動態情況，對資金缺口提前進行融資準備，減少資金風險。

財務公司運作模式較為成熟，已被國內外集團化大中型企業采用，但對國內小規模的公司而言，大都未實施或有效的資金共享。

其主要客觀原因如下：

財務公司門檻太高、運作成本耗資巨大，主要表現在：

獲得相關監管部門審批的可能性小；必須擁有一定高端金融人才；超大規模的軟硬件建設。

其主要內部原因大致如下：

1、信息化落后；

2、資金計劃不強；

3、集團成員間協調；

4、與資金管理相關的作業流程不規范。

筆者認為：小規模集團企業只要采取借助銀行集團資金管理系統，加強企業信息化建設、規范內部管理等手段，還是可能以較小的投入，迅速實現對集團資金的高效管理。具體探討如下：

一、建設與集團資金共享實施相關的信息化系統

集團資金共享涉及的信息量大、業務繁雜，其運作是否順暢，一定程度上取決于與之相關信息化建設是否完善，筆者認為，以下幾種信息化系統建設對集團資金共享實施至關重要。

（一）銀行集團資金池系統

銀行的集團資金管理系統能實時把握集團及各單元資金情況，是對集團資金進行動管理前提。

目前銀行集團資金池管理系統，對資金的歸集有兩種方式：物理歸集及虛擬歸集兩種方式。物理歸集是指將各單元的資金按設定條件進行歸集，按需劃撥，虛擬歸集僅將各單元的資金進行虛擬歸集，不進行實質劃撥。筆者比較推崇后一種模式，僅對各單元節余資金劃歸集集團，統一調配。這樣筆數較少，實施較為簡單、有效；各單元可保留零星支出及預算內支出的金額，較為靈活。

（二）集團資金計劃管理系統

資金計劃是對資金支付進行審批的重要依據，集團資金共享中心必須借助簡潔、高效的資金計劃系統對集團重大資金支出進行審批，以確保各單元資金支付按計劃有序進行。

目前資金計劃實施過程常見的問題歸納如下：

回款計劃不實，導致實際執行過程中，資金支出出現缺口；

中長期計劃未有效結合，企業大都有編制年度預算外，但很少做周預算及月預算，很少對資金計劃及時進行調整，計劃的可操作性不強；

資金計劃不完整，缺少支撐，客戶收款計劃、廠商付款計劃、費用計劃、投資支出計劃等相關輔助報表缺失；

因ERP基礎數據缺失或不規范，回款計劃、付款計劃數據進數據不準，導致計劃夫真；

沒有建立計劃外資金管理制度，對預算外資金沒有實行嚴格的審批制度；沒有保留有一定額度預算外資金應對預算外資金需求，導致集團的整體計劃常被計劃外資金打亂，影響計劃實施。

為此，及建立嚴格的客商、費用、投融資周、月、年資金計劃管理制度，并通過如下手段，提高資金計劃的質量。

1） ERP客商管理系統，完善客商信用信息等，實現客商到期賬表自動產生，以確保資金計劃有效，同時提高效率；

2）統一供應商結算條款，對供應商貨款到期即付，目前對各單元付款審批的方式有兩種：

1）總額度控制。按整體預算，批準額度，由各單元自行支付；

2）進行明細控制，所有達管控范圍的支出均中集團按筆授權進行支付。

前者控制力較弱，常導致各單元該付未付，不該付支付，導致計劃失控。

（三）OA審批流系統

需集團集中審批的單據較多。諸多重大投資項目立項、重大資產采購、大額資金付款、預算外資金支付、重大融資等業務均需經集團審批。

傳統的紙資、郵件方式效率低下；信息無法共享；人為干預較多，易造假、失真。

成熟的OA系統能與ERP系統實現無縫對接。ERP系統中的相關請購單、付款單能自動通過OA系統逐級傳遞至集團財務共享中心審核；已通過OA系統審核完的單據能自動回寫至ERP系統，生成下環節單據。

目前企業OA實施的效果并不理想，原因有：

OA系統無法與ERP系統兼容，不能自動對接，審批效率低下，影響實施。

組織架構不明細，相關的審批權限及授權混亂或不明細，導到OA系統的審批流傳遞混亂。

為此，企業必須建立完善的授權審批制度；并助在實施OA時，應選擇成熟的、兼容性較強的OA系統，確保OA與ERP到實現一體化。

（四） ERP企業管理系統

ERP系統中企業管理核心較件，成熟的ERP系統對資金管理起重要作用，是資金計劃及管理的重要數據源。

集團資金管理對ERP的基本要求是：

1）通過維護系統中維護廠商信用資料，對未到期廠商進行系統管控，不予生成付款單；

2）能自動生成廠商資金到期計劃表；

3）在系統中維護客戶信用資料，對到期客戶提前提示預警，生成催款報表，確保款項能回收；

4）自動生成客戶款項到期情況表，依此編制資金收款計劃。

目前很多企業ERP存在以下缺失，導致ERP系統無法為資金管理提供有效支撐：

1）與資金管理相關的模塊運用不健全，功能欠缺；

2）基礎資料不完善，產生的報表不準缺；

3）單據信息不全，為此，企業必須加強ERP系統建設，利用erp系統功能，促進企業資金管理。

（五）銀企直聯系統

將銀行端收支環節與企業ERP系統對接，可提高付款效率及準確性，減少未執行完單據，從而保證了資金計劃能有效執行；

高效完成付款，執行付款計劃，排除資金池水分，使資金池信息真實、可靠，進而提提高資金調度有效性。

（六）實現各信息系統及各業務集成

以付款流程為例，集團資金共享模式下的付款流程歸納為：集團單元在ERP系統填制付款單，單據傳遞至OA系統，進行從各單元至集團財務中心逐級審批（集團中心按預算及資金情況進行審批）；審批結束后，將付款單信息傳遞至銀行，通過銀企直聯系統即時付款，ERP系統接收到銀行付款信息后，自動將付款單生成憑證（見圖1）。

整個過程實現無縫對接，減少人為干預，提高執行效率，減少差錯。

二、集團資金共享實施的其它基礎條件

實施高效集團資金共享，除必須建設集成化信息管理系統外，相關的業務流程、組織架構、制度及授權體系完善也是保證集團資金共享順利實施的條件，具體如下：

（一）崗位設置與授權

集團財務中心必須設專門的資金計劃崗位及資金結算崗位。

資金計劃崗位負責匯總集團整體資金情況、調整資金計劃、核定各單元資金付款額度、調配各單元資金；

資金結算崗位負責審批各單元資金支出，確保所有付款按計劃執行；經相關人員審批、并符合相關要求要求。

（二）規范業務流程，明細授權體系

集團內各種業務流程（例訂單業務、銷售、采購業務、倉存業務）是否規范，組織架構是否清晰、崗位職責是否明確，授權體系是否完善均會影響數據準確與執行效率。

（三）制度建設

企業將上述關鍵點以制度的形式加以約定，確保方案能有效實施。

三、結束語

小規模集團化企業自身具有靈活、多變特點；但只要穩抓信息系統建設的關鍵環節、規范各業務作業流程，實現各信息系統與企業實際作業流程有效集成，也是可以對集團資金實施高效管理。

參考文獻：

[1]《2017年高級會計師考試教材》.

（作者單位：深圳市華付信息技術有限公司）