中小企業薪酬激勵體系優化設計問題研究

王長青

[摘 要]薪酬激勵體系受來自企業內部因素和外部因素雙重制約，中小企業在薪酬激勵體系優化設計時應該要以薪酬激勵戰略計劃的制訂為基礎，要與企業所處的生命周期中特定的發展階段相適應；在崗位分析的基礎上，設計出最合理的崗位層級并優化薪酬結構設計。通過薪酬激勵體系的優化設計，最終實現員工個人利益與公司利益的“雙贏”。

[關鍵詞]中小企業；薪酬激勵體系；優化；設計

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.06.046

[中圖分類號]F272.92 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2018）06-0-02

在當前大力支持中小企業發展的環境下，對中小企業薪酬激勵問題深入研究非常必要，尤其要研究薪酬激勵體系制約因素以及薪酬激勵體系優化設計原則，并針對中小企業發展現狀設計出普遍適用于中小企業的一套薪酬激勵體系，從而實現推動中小企業健康發展的目的。

1 薪酬激勵體系的制約因素

1.1 內部因素

薪酬激勵體系不僅受到來自企業內部系統的多因素制約，包括企業所處的行業、企業自身規模、企業所處的發展階段、企業戰略導向、企業文化及企業經營理念等，還受到來自員工自身因素的制約，包括崗位差別、學歷差別、技能等級差別、能力差別、工作狀態程度及個人的收入預期等。以上因素綜合決定了企業的薪酬激勵體系。

企業的發展階段不同，其所處的環境差別也較大，這導致企業對薪酬策略的要求也各不相同。薪酬策略具體包括以高薪酬為特點的領先策略、以同行薪酬為標準的跟隨策略、以企業為出發點而制定的低薪酬的滯后策略。

1.2 外部因素

制約企業薪酬激勵體系的外部因素主要是指企業所處的特定社會整體宏觀環境，具體包括法律環境中以法律法規為主對企業行為構成的限制，經濟環境中如人才市場供需情況、社會整體勞動生產率、通貨膨脹率與行業的薪酬水平，文化環境中如社會對薪酬的價值觀念認知等，以上這些因素對企業薪酬激勵體系制定的影響比較大。

2 薪酬激勵體系優化設計原則

2.1 戰略理念導向原則

該原則是指企業在規劃發展戰略的總體框架時把薪酬激勵體系作為其重要組成部分，企業發展戰略的順利實現是要以薪酬激勵體系作為基礎支撐。因此，在薪酬激勵中堅持戰略理念導向原則，有利于實現企業的各項管理目標，對企業未來發展具有舉足輕重的作用。

2.2 公平導向原則

該原則是薪酬設計中最為基礎的原則。在公平的含義中在一定的程度上是體現人的主觀心理感受，具有一定的精神追求價值。在公平層次中員工關注的焦點是內部公平，因為這是一種員工之間的橫向對比，員工會“不患寡而患不均”。員工若感受到企業薪酬支付是非常公平的，對于其工作將會起到正激勵作用；若相反，對于其工作將會起到負激勵作用。外部公平是指本企業員工與同行業相同企業對比，本企業的薪酬水平具有一定的市場競爭力，對于同行業的人才具有吸引力，薪酬水平降低了本企業的人才流動率。因此，在薪酬激勵體系設計中要深入了解員工對薪酬激勵的看法，從員工的角度去思考公平問題，切實提高體系設計的公平導向性并增強其透明性。

2.3 激勵導向原則

激勵導向原則是員工在工作過程中以薪酬作為激勵員工充分發掘其工作潛力、增強責任感的有效方法。根據馬斯洛的需要層次理論，物質需要是人生存的最為基本的需要，即使在精神需要上升為主要需要時，也同時存在對物質方面的需要，兩者并不矛盾。因此，用薪酬作為激勵員工的方式有其理論依據。

2.4 競爭導向原則

該原則是指企業制定的薪酬標準在同行業中具有代表性，能夠吸引人才的聚攏。企業的薪酬激勵體系要考慮整體成本控制問題、企業所需各類型人才在人才市場上的可得性、面臨外部的競爭壓力等情況來綜合制定。通過對成功企業的調查顯示，企業的薪酬水平若比同行略高10%的比例，是比較合理的比例，可以同時實現成本有效控制和穩定員工隊伍、留住關鍵人才的雙重目的。

2.5 經濟導向原則

該原則是指企業在既定的規模內薪酬支出總額要在合理的控制范圍內，企業追求的是薪酬總額支出、利潤獲取和勞動力價值體現三者之間的平衡關系。該原則表面上看與激勵導向原則、競爭導向原則是不相容的，但實際三者之間是具有相容統一性的。企業在以高薪吸引員工、留住員工時要核算薪酬的投入與產出之間的經濟合理性問題，高薪的實行意味著高效率的產出，否則高薪也就失去了實行的必要性，還會給企業帶來巨大的成本壓力。

3 中小企業薪酬激勵體系優化設計的措施

3.1 制訂薪酬激勵戰略計劃

企業的發展有其特定的運行規律，企業在制訂薪酬激勵戰略計劃時要符合企業所處的特定發展階段，指導薪酬管理更符合企業實際情況。通過薪酬激勵戰略計劃完善公司對員工績效考核的標準制定，使薪酬構成體系更加完整，加快薪酬水平的波動調整等薪酬激勵方面改革項目的推進。同時，企業要在宏觀環境的約束和微觀環境的制約下，制訂薪酬激勵戰略的具體執行方案。在戰略計劃的總體架構下，隨著宏觀微觀環境的變化制訂出切實可行的薪酬激勵有效方案。

3.2 薪酬水平優化設計

薪酬水平是指針對企業設置的所有崗位而支付的一種平均薪酬程度。企業薪酬水平的設計受勞動力市場供求水平等因素的制約。衡量薪酬水平一個是薪酬絕對值尺度，另一個是薪酬相對值尺度。薪酬絕對值是員工從企業獲得的全部報酬額度；薪酬相對值是在橫向上把本企業與同行企業相同崗位上的薪酬絕對值作對比后確定本企業的薪酬。薪酬水平是由這兩個尺度共同綜合決定的。

薪酬水平優化設計有其不可替代的作用，主要體現在：企業提供的薪酬具備競爭力將是吸引員工加入企業的主要原因；薪酬水平科學會提高員工對企業的忠誠度，降低員工的流失率，起到穩定員工隊伍的作用；薪酬水平是激勵員工的一種物質手段，員工如果消極怠工其機會成本將會提高，在一定程度上發揮“高薪養勤”的作用。

3.3 崗位分析及崗位設計

崗位分析是薪酬管理的基礎工作任務之一，它是一種有效的科學管理方法。崗位分析的目的是在企業發展過程中，明確不同崗位的工作差別、崗位職責權限、崗位目標、工作主要內容、業績指標、崗位條件要求及員工任職資格條件等方面內容。企業要實現標準化管理必須開展崗位分析，明確掌握企業中各個崗位的價值貢獻情況，使其成為企業對崗位合理設計的依據。科學的崗位分析為開展崗位評價提供基礎信息，為員工考核提供標準，為員工的職業生涯規劃提供依據。崗位分析是一個復雜的系統工程，在對中小企業當前工作崗位全面整理的基礎上，制定規范的崗位說明書，規范企業的崗位管理工作。

在進行崗位設計時一方面考慮到企業現有員工情況，另一方面考慮企業今后整體發展問題。設計的目的是鼓勵員工在企業充分施展才能，“能者上、庸者下”，員工為企業努力創造價值。設計的標準是崗位的貢獻度指標、員工個人對崗位的勝任度指標。

3.4 薪酬結構優化設計

以技能工資制薪酬結構為例，其包括基本的固定工資、變動的績效工資、獎金部分及福利薪酬部分。在薪酬結構中固定工資部分屬于變化最小的部分，基本工資占的比例最高，津貼補助也占有一定的比例。基本工資是需要層次論中滿足最基本的物質需要的部分；津貼補助部分是對員工個體之間、崗位之間客觀存在的差異性進行有效補充部分，包括職稱補貼、工齡補貼等。績效工資部分屬于薪酬結構中浮動工資部分，無論是技能績效還是崗位績效都是要充分挖掘隱藏在冰山下的潛能，激勵員工努力完成公司制定的考核指標或超額完成考核指標，提高公司整體的競爭實力。年底獎金部分屬于薪酬結構中浮動工資部分，是對員工完成企業制定的考核指標后的獎勵。年底獎金與公司整體運營情況相關，與員工所在部門經營績效有關，也與員工所在崗位價值體現和完成的工作績效有關，因此它是員工參與企業利潤分享的報酬支付方式。在薪酬結構優化設計中要完善福利薪酬制度的設計。研究顯示，福利薪酬甚至比貨幣性薪酬的激勵效果還要好。福利薪酬靈活多變，富有彈性化特點。福利薪酬一方面可以起到固定薪酬的作用，即保障員工基本生活，另一方面又可以發揮浮動薪酬的作用，即激勵員工。

3.5 中小企業推行虛擬股權激勵機制

以企業正處于成長上升期為例，采用虛擬股票期權來有效長期激勵員工，實行虛擬股票期權企業不用經歷層層的審核和最終的批準過程，對企業原有的股權結構不構成影響，因此虛擬股票期權的設置和實施，從中小企業目前情況來看，是一種適合時宜推出的長期激勵措施。

根據虛擬股權的特點，中小企業可以讓部分中高層管理人員、技術人員、優秀銷售人員獲得企業虛擬股權的資格，這些股權分為職位股、技術股、績效股，普通員工在企業工作滿五年后且連續三年在年底考核中獲得優秀員工稱號也可以獲得一定數量的虛擬股權，這屬于工齡股。無論哪種形式的虛擬股權的獲得都不需要員工出資，員工不必有財務壓力，企業將其作為給予員工的一項獎勵措施，根據利潤分享理論，員工若是參與企業的利潤分配其“主人翁”意識增強會有效激發其工作的主動性和創新性。

企業員工根據虛擬股權在公司享有的權利為紅利的分配權，并不意味著實際持有股權，不能享受作為企業出資人的股東享有的其他股東權益，如行使表決權。虛擬股權是一種長期激勵措施，員工獲得的紅利是延期支付的，即連續幾個年度支付完。由此可見，虛擬股權的實施，并不會過多增加企業的薪酬負擔。如果持有虛擬股權的員工離職，虛擬股權從離職時無效，尚未發放的紅利不再支付，增加了員工的離職成本。因此，虛擬股權有助于企業留住發展所需要的員工，對員工能夠起到長期激勵的作用。

主要參考文獻

[1]張暉.有關薪酬激勵的有效性探究[J].經營管理者，2012（19）.

[2]李玲玲.淺談企業薪酬制度與員工激勵[J].現代經濟信息，2012（18）.