從深層次上推進煤炭企業全面轉型升級

文/梁高峰 刁興建

轉型升級，是企業在新常態下不得不為的必由之路。以山東能源淄礦集團為例，轉型升級的戰略已經確定，方向也已經明確，但是要實現真正轉型，在路徑上還需要更多的探索與實踐。淄礦集團要完成轉型升級，需實現五個方面的突破。

一、加快思維觀念轉型升級，破除企業轉型升級的路徑依賴

觀念決定思路，思維方式的轉變是企業轉型升級的前提。因此，當前首要的是加快思維觀念的轉型升級，建立起適應新形勢、新任務、新常態的思維方式，以擺脫在轉型升級上的路徑依賴。

一是牢牢把握體制機制創新這個主要著力點。企業轉型升級“根本途徑是深化改革”，要通過改革體制機制，激活資源要素潛力，解放和發展生產力，改造提升傳統動能，培育壯大新動能。

二是牢牢把握市場導向這個關鍵切入點。要充分發揮市場在資源配置中的決定性作用，在轉型升級的方向和路徑上，必須讓市場引導結構調整、轉型升級，有市場需求的就干，沒有市場需求的就堅決不干。

三是牢牢把握提高效益這個根本著眼點。在轉型升級的過程中，必須從提高產品的供給質量入手，堅持“質量興企”戰略，提升企業的全要素生產率，提高企業的整體效益，不斷擴大企業的競爭優勢。

四是牢牢把握綠色發展這個重要關切點。“綠色”不僅是新的發展理念，也是全社會關注的重點，更是企業的生死“命門”。在轉型升級的過程中，必須堅持“綠水青山就是金山銀山”理念，致力于生產環保、節能型產品，特別是在礦井轉型過程中，要把轉型與塌陷區、矸石山、礦井水排放等環境治理結合起來，建立資源節約型、環境友好型企業。

五是牢牢把握維護職工利益這個基本立足點。企業轉型成功不成功，不僅要看產業體系是否優化、效益是否提高，也要看職工是否得到合理安置、收入是否得到維持，也就是處理好“人員安置與效益轉型”的關系，這也是檢驗轉型成效的重要尺度。

二、突出產業轉型升級，建立獨具優勢的產業體系

當前，淄礦集團轉型發展最為緊迫的課題是產業的轉型升級。在轉型產業的發展路徑選擇上，應從以下幾個方面思考。

一是固長板與接短板相結合，以發揮長板優勢為主。企業應正確處理好“固長板與接短板”的關系，既要積極發展新型產業，擺脫資源依賴的發展模式，更要注重發揮自己的長板優勢，在自己比較優勢領域“長袖善舞”。作為淄礦集團，自身長板就是煤炭，必須堅定不移地發展煤炭產業和與煤炭產業相關聯、有共性、可拓展的產業，這應該是集團公司始終堅持的不變方針。區域長板方面，可以根據濟北各礦毗鄰城區服務業、電子信息業發達的實際發展相關產業；根據新升公司區域地處省城，信息、科技、人才資源集中的實際，加快新材料及現代服務業；淄博總部區域工業發達但能源自足率低，又是國家首批老工業城市和資源型城市產業轉型升級示范區，未來具有在產業政策、創新政策、投資政策、金融政策、土地政策等方面獲得大力支持的優勢，可以發展煤炭物流產業、新材料、電子商務等新興產業，提升建材、裝備制造等傳統優勢產業，特別是探索加快發展特色產業園區和產業集群。

二是競爭博弈與競合博弈相結合，以競合博弈為主。博弈論認為，競合博弈的邊際收益是競爭博弈邊際收益的4倍。因此，在轉型升級的過程中，要更多采用競合博弈的方式。在現有產業的轉型升級上，主要采用與同業形成戰略聯盟，打造相對的“市場壟斷”能力。如，東華水泥公司牽頭區域企業成立聯合水泥管理公司，就是打造區域“壟斷”地位的重要舉措；與上下游形成價值鏈條，實現利益共享等。在新興產業發展上，可以采用聯合重組、合資合作等形式，實現共同發展。

三是做板塊與做產業鏈相結合，以做全產業鏈為主。分析淄礦集團相關產業，之所以發展緩慢，一個很重要的原因是注重做板塊，忽視做鏈條，產品結構單一，沒有或很少在全產業鏈上下功夫，容易形成既受制于上游又受制于下游的局面。因此，必須高度重視產業鏈建設，在有可能的前提下，盡量形成全產業鏈。

四是發展新產業與做強現有產業相結合，現階段以做強現有產業為主。淄礦集團現有轉型產業要把規模發展放在首要位置，如煤炭洗選、工程塑料、阻燃劑、藍寶石、磁動風電設備制造等產業，按照“打造小產業巨人”的思路，實施重點培植，優先支持他們通過兼并重組、股權置換、受托經營等多種方式，著力打造成行業或區域龍頭企業，增強在行業中的影響力。

三、強化產品結構轉型升級，提高現有產業的升級換代水平

產品結構的轉型升級才是產業轉型升級的最終目標，只有產品轉型升級了，企業才能轉型升級。在當前供給側改革的大形勢下，在供大于求的總體環境下，淄礦集團實現產品的轉型升級要堅持“三個依據”“三條路徑”。

“三個依據”：一是以國家產業結構調整政策為依據。在確定產品結構時，必須首先考慮國家鼓勵發展的產業和產品，這樣的產品生命力才長久。二是以區域經濟發展規劃為依據。產品是有指向性的，只有符合生產地的發展規劃，產品才能“出生”；只有符合流入地的發展規劃，產品才能“落地”。三是以社會發展的趨勢為依據。沒有需求就沒有產品，只有符合需求的產品才有市場；只有把握社會發展趨勢去調整產品結構，產品才有競爭力。

“三條路徑”：一是堅持質量意識，做“精品”。在當前市場完全飽和的時代，質量是產品的生命，也是企業的生命，“精品化、小眾化、定制化”是所有產品未來發展的趨勢。二是堅持環保意識，做“綠品”。必須高度重視環保意識，把低排放甚至近零排放作為目標，生產精致化、環保型的煤炭產品。同時，要加快清潔煤炭和風電等環保型產業的發展，實現產品結構的優化。三是堅持品牌意識，做“名品”。當前淄礦集團應有針對性地塑造品牌、傳播品牌、利用品牌，形成有一定影響力的品牌產品，使之成為企業競爭力的重要組成部分。

四、致力組織結構轉型升級，做實企業轉型升級的制度基礎

組織結構是轉型升級的重要基礎，只有組織結構的同步轉型升級，企業轉型升級才能真正到位。

一是治理結構轉型升級。轉型是集團公司與基層單位兩級共同的責任，需要發揮上下兩級的積極性。因此，要建立完善的母子公司體制，明確兩級的權責邊界，形成完善的公司法人治理結構。改變現有行政管理關系，真正建立起二級單位董事會、監事會、經理層等決策、監督、執行機構，且放權到位、權責明確，使二級單位真正成為轉型發展的責任主體，進而成為再投資主體和國有資產監管主體，集團公司只負責規劃、監督、考核和重要資產重組和重大投資，充分調動其基層單位轉型升級的積極性。

二是產權結構轉型升級。不涉及產權轉變就不會有真正的企業轉型，因此，在轉型升級的過程中，要按照集團公司《關于深化企業改革的指導意見》，認真落實好“增量必混”的產權改革原則，堅決不搞純而又純的單一國有體制。要推進混合制改革，積極引進戰略投資者和合作伙伴，特別是優先引進能夠扶持企業成長的天使基金、成長基金、風險基金等戰略投資者，優先引進能夠形成產業鏈和價值鏈的上下游產業合作者，優先引進掌握專業核心技術、管理技能的要素投入者，在股權機構的設置上，可以不追求絕對控股。在此基礎上，實行骨干員工持股計劃，逐步形成資本、技術、管理、勞動等各要素密集結合的產權結構，建立起與企業共存共榮的利益共同體，以產權結構優化促進產業結構調整。

三是人力資源結構轉型升級。一方面，要利用轉崗培訓、高校深造、延長職務鏈條等渠道加快相關專業人才的培養，繼續深化人事制度改革，在管理、技術、技能人才三個通道的基礎上，進一步打破壁壘，利用國家職稱制度改革的機遇，探索實施以實績、實用為標準的內部人才管理體系，充分調動各類創新人員的積極性；另一方面，要以創新成果有償轉讓、技術入股、效益分成等形式，引進專業技術、管理、營銷團隊，切實改變企業人才隊伍結構，實現以“人”興業。

五、推動發展機制轉型升級，培育企業轉型升級的新動能

當前，傳統的發展機制已經不能適應轉型升級的需要，必須堅決從要素投入的路徑依賴中走出來，著力培育促進企業轉型升級的新動能。

一是改進發展模式。除去有絕對優勢的項目外，堅決不再走自建自營的路子，要更多地運用兼并重組、合資合作、股權互換等方式，從一開始就要占領產業發展的制高點。要以現有轉型公司為平臺，以產權為紐帶，由集團公司主導，綜合分析各礦的實際，科學合理地設計產業布局，集中資源優勢發展優勢項目，以提高濟北礦區轉型發展的速度和質量。

二是推進全面創新。要正確處理好技術創新、管理創新和制度創新的關系，堅持以技術創新為核心，以管理創新為基礎，以制度創新為保障，尤其是解決好技術創新和管理創新“兩張皮、不兼容”的問題，構建面向企業轉型升級的全面創新體系。在技術創新上，不僅要注重解決生產過程中的技術問題，更重要的是注重技術創新成果的轉化應用，特別是對能夠轉化為現實生產力的創新成果，要大力支持、傾心培養。在管理創新上，主要是大力推進組織、流程再造，實現與技術創新的融合，確保技術創新的落地，將技術創新的效應最大限度地發揮出來。在制度創新上，要進一步實施制度的 “廢、改、立、修”，把各種積極因素從不適宜的制度約束中解放出來，促進各要素在轉型升級過程中的活力迸發。

三是完善激勵約束機制。在激勵機制上，在現有政策許可的范圍內，要與發展混合所有制相結合，積極探索效益分成、股權激勵、要素分配等新的激勵措施。改革現有的績效考核方法，由年度考核逐步轉變為任期考核，鼓勵管理企業經營管理者想長遠、打長譜。在約束機制上，尤其是要建立容錯機制，因為轉型升級是一項復雜的工程，沒有一個保護改革者、探索者、干事者積極性的容錯機制，就沒有人敢冒風險、敢闖敢試，而按部就班、墨守成規是不可能完成轉型升級這項大工程的。容錯就是鼓勵創新、鼓勵探索、鼓勵干事，因此建立容錯機制，是當前完善激勵約束機制的首要任務。