電科院“快攻穩打”共享協奏曲

文/本刊記者 劉 陽

電科院本著先試點后建設、先集中人再集中事、先集中資金再集中核算的原則，在較短時間內打造出了獨具特色的財務共享服務中心。

某公司情景呈現：財務共享雛形期vs.財務共享成熟期

財務共享雛形期：共享服務中心剛剛開始投入運營時，流程設置過于繁瑣和龐雜，一條簡單的費用報銷流程需要經過業務單位、業務財務、共享財務三個階段、大約十幾個節點，處理下來往往需要耗時一到兩周；單據回退比例高，最高單據回退率達到了15%；單據處理時效低的一個典型例子：曾經有一筆員工報銷項目租房費用，在處理過程中，由于業務財務與共享財務銜接和理解上不同頻等問題，員工提交單據后補充手續三次，被退回三次，三個月仍然沒有完成報銷，導致員工怨聲載道、領導極為不滿。

財務共享成熟期：納入共享中心的實體單位共6家分公司、5家全資子公司和1家控股子公司，業務范圍涵蓋技術咨詢與服務、生產制造、工程施工、科技研發等諸多領域；2016年日均憑證處理量為305筆，年處理憑證量近8萬筆，日均資金結算處理量為220筆，年處理資金結算近6萬筆；每筆業務從進入共享中心到處理完畢約1.8天，全部單據綜合回退率保持在1%以內。

這就是國電科學技術研究院（以下簡稱“電科院”）從2014年推行財務共享服務中心試點到基本建設完成所取得階段性成果的真實情景再現。電科院是國家能源集團所屬的科技服務型企業，主要從事技術服務和咨詢、環境污染治理、科技研發和產業化四類業務。電科院財務共享中心主任管福遠在接受《首席財務官·共享服務》專訪時表示，“電科院堅持先試點后建設，先集中人再集中事，先集中資金再集中核算的原則，力求在注重時效的同時，把質量最大程度地提升上來。”

財務共享樞紐

從業務角度而言，電科院的業務品種較多。其中，技術服務和咨詢類業務主要為安全評價、環保評價、節能評價、環境影響評價，工程咨詢與后評估，設備的調試、性能實驗、環保設備的檢測，技術監督、技術培訓、技術情報服務等；環境污染治理類業務包括電廠煙氣、煙塵、固體排放、噪聲治理工程的總承包和設備集成；科技研發類業務主要涉及新技術、新產品的研發與推廣、應用；產業化業務主要是高頻電源、CEMS。電科院的業務特點決定了其共享服務中心日常處理的業務品種多、單據總量大，對時效性要求非常高，這對電科院的財務共享服務中心提出了更高的要求。

管福遠表示，“電科院財務共享中心將細分的費用報銷等業務轉包給獨立的、規模化處理的細分組織，集中對核心業務和流程進行處理和把控，從而抽出更多的精力用于數據分析、決策支持、增值服務等。”

除了外包業務外，電科院在財務共享服務的搭建上進行了周全、精細的籌劃，財務共享服務中心在實現自動對賬的同時，十分注重監管的強化。由于電科院的主營業務為技術服務和技術監督等，日常業務中費用報銷、差旅費等占據比例較大，資金支付涉及的金額相對較小但發生頻繁，共享中心的資金結算崗人均管理5個單位的20多個賬戶。針對自身業務特點，為了進一步加強資金監管，有效防范資金風險、保證共享單位資金收支日清月結，電科院財務共享服務中心與信息系統供應商共同開發了線上銀行對賬功能模塊。管福遠表示，“這個功能模塊采用類似于精益管理的模式，將銀行賬戶交易變動與賬務信息處理實時匹配核對，發現差異及時預警、暫停業務處理和尋找原因，問題解決后再逐級繼續傳遞，最大程度做到了防患于未然。”

此外，充分調動財務人員的主觀能動性也是財務共享服務中心建設至關重要的環節。管福遠表示，基于電科院業務種類涵蓋較廣，電科院率先實行了專業化分工策略，按照費用、資產、工程物資等專業劃分崗位，隨后經過實踐后逐漸摸索到了更為因地制宜的創新方式——“全能化搶單”，通過任務池自動分配任務，使得單據具有多樣性和隨機性特點，員工可以對各類不同業務的單據進行處理，大大提高了提升員工全面業務處理能力。

值得一提的是，為了充分發揮考核效果，電科院在財務共享服務中心設置了月度和年度績效考核指標，其中月度考核主要對員工級和主管級進行核算（支付）業務量、工作效率及質量、日常管理三個維度的考核；年度績效指標主要包含月度考核評級、服務滿意度、部門領導綜合評價等。管福遠肯定地表示，“績效考核的有效實施，不僅推動員工工作效率和工作質量的提高，最終也提升了共享服務的水平。”

回顧電科院財務共享服務中心的建設過程，可以說是“快攻穩打”。2014年開始設立財務集中核算試點，對外地分子公司實行會計集中核算；2015年11月制定了財務共享中心建設方案并通過審批；2015年12月完成工作場所裝修配置、人員選配調用工作；2015年12月同步完成全部13家單位資金集中工作和首批7家單位會計核算集中工作；2016年3月完成第二批6家單位會計核算集中工作，截止2016年3月全部13家單位會計核算和資金結算全部納入共享中心管理。在快速建設的同時，電科院根據財務共享服務中心運營中出現的問題及時調整優化建設方案，相繼上線了影像系統、任務池功能和手機APP管控系統等，并預驗收發現問題進行整改，同時形成共享中心制度匯編。

“財務共享服務中心極大支持了企業的發展戰略，當電科院拓展新業務或成立新的項目公司時，財務共享服務中心能迅速為這些新建的公司提供財務服務，同時，能夠從會計核算中解脫出大量財務人員，促進財務人員的職能調整和業務轉型，為公司業務部門的經營管理和高層領導的戰略決策提供高質量的財務決策支持。”管福遠表示。

此外，財務共享服務中心對所有納入共享的單位采用相同的標準作業流程，統一了業務流程和核算口徑，統一了項目、合同、客戶等主數據，匯集所有納入共享單位的全部財務數據，一方面可以實時進行數據匯總和分析，另一方面還可以跨地域、跨部門輕而易舉地進行數據整合，企業的財務管控水平得到了極大提升。管福遠表示，“共享服務流程設計以符合電科院內部控制要求為原則，將內部控制流程、關鍵控制點固化于財務共享流程中，實現了企業內控的真正落地，很大程度提升了內控管理水平和風險防范能力。”

>> 管福遠：回顧電科院財務共享服務中心的建設過程，可以說是“快攻穩打”。

巧借外部經驗

中國財務共享服務中心雖然起步較晚，但隨著我國改革開放、經濟全球化深入和信息技術的快速發展，已經取得了長足的進步。中國的中興通訊、陽光保險、四川長虹、平安集團、寶鋼集團、中鐵建等是國內較早實踐財務共享服務的大型企業集團，已經取得了豐富的建設經驗和成果。據悉，截止到2017年，在年收入超過100億的企業中已經有超過75%的企業建立了財務共享服務中心，并且呈現出規模越大、全球化程度越高，建立共享服務中心的比例越高的規律。

由于中國大型企業集團往往本身企業架構復雜，多組織層級，財務基礎設施起點低，從共享中心方案設計、落地實施到信息系統支持和定制都有別于外資企業，這也導致大型企業集團財務共享服務中心建設一直是個難題。以中鐵建為例，作為隸屬于國資委的特大型建筑企業，中鐵建是典型的多組織、多層級公司，截至2016年7月已經有600多個法人單位、1萬多個銀行賬戶、1.4萬個核算單位，工程項目分布全國各地，人員流動性大，每年注銷和新增的單位多達2000多個。在財務共享實施的過程中，中鐵建在管理風險和技術風險方面都總結了詳盡的應對措施，這對于后續建立財務共享服務中心的企業而言，無疑有非常好的借鑒意義。

管福遠表示，“外部經驗的引進能夠推動企業財務共享服務中心更好、更快地建設，借助外部力量可以緩解內部由于改革創新所帶來的矛盾和沖突，同時，先行單位的成功經驗使電科院的財務共享服務中心的建設少走了很多彎路。”在共享服務中心的建設中，德勤團隊的頂層咨詢設計、遠光團隊的密切配合以及寶鋼、海爾和中鐵建等單位優秀經驗的借鑒，對電科院的共享建設帶來了不小的助力。

財務共享中心建設是一個管理變革的過程，涉及到整個財務組織架構的調整、財務人員的調動、財務業務系統的改造、全員工作習慣的改變等，需要得到單位領導特別是主要領導的大力支持，同時也需要全體干部和職工統一思想、達成共識。管福遠介紹，電科院在財務共享建設期間成立了領導小組和工作組，領導小組由主要領導掛帥、各分管領導參與，工作組由分管財務領導掛帥、各職能部門負責人參與，定期組織協調會議，分解落實任務節點并解決各項推進障礙，從而確保工作進度可控。

在頂層設計層面，電科院在實施財務共享建設前便聯合咨詢團隊進行廣泛調查研究，梳理業務流程、會計政策和管理制度，通過固化流程和標準構建統一的包括流程標準、控制標準、會計政策、核算規則、會計科目和數據標準等在內的財務共享標準體系,并且通過試點總結經驗，進行全面充分的可行性分析和科學可操作的頂層設計將各個基層實體分散的資金收付和會計核算等職能集中，確保財務共享建設方案既兼顧先進性和拓展性，又符合企業實際可操作，達到了事半功倍的效果。

值得一提的是，電科院的財務職能按照財務共享中心建設方案進行了重新定位。電科院財務部為戰略財務，主要職能是戰略規劃和資源配置、建立全面監管及控制體系等；基層單位是業務財務，定位于執行和推動；而共享服務中心則是共享財務，定位于處理和控制，主要職能包括按照確定標準和流程集中進行資金、核算等業務的處理和相關控制，有著十分重要的樞紐作用。

盡管投入了大量的人、財、物進行流程再造和財務轉型，共享服務中心的建設并不是一帆風順，尤其經歷了三個月報銷未完成的事件后，管福遠及其財務團隊及時對實踐過程中存在的問題進行了總結，并積極尋找對策。

首先，針對出現的問題進行了詳細的流程優化，根據管控對象區分、梳理業務風險等級，開展分級分類管控，縮短低風險業務的處理流程，同時，構建核算特殊通道和資金緊急通道，確保急事急辦有原則、有機制。其次，在職責劃分方面，電科院制定了業務財務與共享財務職責劃分管理辦法，明確各自審核與把關重點，將原則性審核事項進行前置，程序性審核事項盡量自動化，極大減少了重復工作和交叉扯皮。最后，在內部運營方面重點關注單據處理時效和質量提升。在單據處理方面，電科院制定了單據流程時效管理辦法，對處理時效以制度約束形式加以固化，重要節點崗位待辦事項設置短信提醒，超過控制時長定期進行通報。此外，財務共享服務中心還發布了服務承諾書，向服務單位承諾單據處理時效和服務質量。在借助外部經驗的同時，電科院始終根據財務共享服務中心建設過程中的實踐和發展不斷沉淀和調整。管福遠堅定地表示，“財務共享服務中心取得成功的關鍵因素在于：標準是基礎、流程是血液、信息化是保障、管理層支持是前提。”

大數據智能共享

談到電科院財務共享未來的規劃，管福遠暢談道，“在未來，加強系統功能優化完善、提升增值服務水平和完善效能考核提升服務水平將會是我們的重點。”

電科院財務共享服務中心將深入梳理用戶新增需求，進一步優化完善系統功能，不斷提升自動化、智能化水平。一方面，建立與業務系統標準接口，建立多維度、多顆粒度的查詢分析模型，同時建立健全運營分析與考核評價功能；另一方面，電科院也在積極探索建立稅企直連模式，加強發票和納稅管理。

在增值服務方面，管福遠表示，“我們會探索利用數據集中優勢，充分挖掘數據資產價值，運用數據倉庫、聯機分析、商務智能等信息技術，開展多維度、多粒度地數據收集、分析、整合，用數據助力管理和創新，為集團公司提供科學管理和決策支持。”

在績效考核方面，電科院應用財務集中管控信息化平臺，減少數據統計人工工作量，逐步實現考核指標數據來源統一、自動取數計算、實時動態展現，以便能夠更加準確、公正反映員工工作業績。

“國內財務共享服務中心建設的路徑一般是-加強管控-降低成本-提升效率-價值創造，目前我們國家很多共享中心建設還處于加強管控階段，并逐步開始邁向降低成本和提高效率。電科院未來也將持續探索共享服務中心的自動化與智能化，并結合大數據的應用，在降本增效上不斷突破，積極開拓增值服務領域，為企業創造更大的價值。”