如何通過精細化管理推動醫院的全面管理

孫鳳蘭

摘要：隨著醫療體制改革的不斷深入以及醫療市場的變化發展，對公立醫院內部管理要求也在不斷提高。加強對公立醫院的精細化管理，是公立醫院內部管理的客觀要求，本研究擬從公立醫院精細化管理的背景、精細化管理的依據、結合京津冀一體化、新醫改大背景及醫療衛生體系的實際情況，進行分析研究，力求通過課題研究，提出可行性的建議，推進公立醫院改革與精細化管理的進程。

關鍵詞：加強;精細;管理;公立;醫院;思考;研究

公立醫院的改革是目前醫改工作中的重點之一，公立醫院的改革成效不僅涉及到老百姓的切身利益，更是關系到醫院未來的發展。在京津冀一體化及醫改的大背景下，公立醫院面臨著巨大的挑戰，對公立醫院內部的管理要求也在不斷提高，而加強醫院精細化管理是醫院內部管理的重要部分之一，只有從公立醫院自身發展完善角度出發，抓住改革機遇，研究制定與政策相匹配的相關管理措施，利用現有資源，不斷拓寬服務領域，強化醫院內涵建設，加強規范化、精細化管理，方能不斷提升整體管理水平，提高醫院綜合競爭力，保證醫院可持續健康發展。

一、精細化管理理念的內涵與要求

精細化管理并不是現代社會發展中提出的理論，早在古代的時候就已經出現了精細化管理。《尚書·大禹謨》記載：“人心惟危、道心惟微、惟精惟一、允執厥中。”這一內容的核心就是精細化。現代社會中對于精細化理念的定義，其來源與泰勒管理理念，其關鍵在于“清晰、規則、細節、量化”，核心在于“目標、流程、培訓、文化”，在管理過程中按照標準進行管理，利用數據內容作為管理的依據，利用信息化技術手段來落實管理工作，實現規范化管理的目標，確保醫院后勤管理工作的開展細節化、標準化、規范化，以此來提高醫院后勤管理的質量。

二、公立醫院精細化管理的現實背景與意義

隨著社會分工的精細化進程，和對服務質量精細化的要求，精細化管理必然是對現代管理進步的發展的必然要求。精細化管理是基于常規管理，以科學的技術工具和方法運用為標志，以最大程度降低管理成本和使用占用的資源為目標，將傳統管理、常規管理向深推進的管理新模式。將精細化管理引入醫院管理，則是將精細化管理的觀念、工具，方法等，以人為管理核心，應用于醫院所有醫療體系和活動中的全部管理過程。精細化管理要求目前現階段的醫院管理不僅做到精細化操作，更是要精細化管理。現代醫院業務越來越細化，內部機構數量和關系越來越繁雜，在這個前提下使醫院管理更加規范，醫院業務工作避免差錯和紕漏，勢必要將工作各項指標分解細化，項目量化，以此為基礎建立精細化的考評體系，科學客觀公正的評判醫院工作人員的工作能力，對促進醫務工作者的工作熱情，激發工作興趣具有積極的正向作用。傳統管理模式向精細化管理模式的轉變，對醫院工作效率能夠有效提升，隨著社會的發展，外資和民營醫療機構的進入，對公立醫院的規模，醫療質量，服務質量都提出了更高的要求。當前，多數醫院管理在停留在較低水平，醫院運營過程中，缺少規范的管理模式，應對問題沒有科學的對策。面對醫院自身收入支出不能很好的把控，很大程度上影響了醫院進一步的發展。而精細化的管理模式則能有效地解決這些問題，針對人員、設備、業務水平、服務質量等建立一整套的規范和標準，是醫院在進行運作中的首選管理模式。

三、精細化管理在公立醫院運用中存在的問題

現階段，隨著社會發展和生活水平的提高，群眾對醫院的技術水平、服務水平提出了更高的要求;新醫改的深入，使得藥品價格和醫院其他服務收費標準在不停的調整博弈。這就意味著對醫院支出、成本、能耗等有了更高的要求;近年來患者和醫務人員矛盾頻現，醫患關系緊張，對醫療安全的保證更加重要。傳統粗放的醫院管理模式難以應對這些復雜因素，對精細化管理在醫院的運行也提出了相應的挑戰。醫院作為知識密集型復雜機構，崗位眾多，人員組成復雜。一線醫務人員醫療業務知識平均水平較高，同時也有相當數量的行政管理人員和后勤服務人員。知識水平、工作崗位和內容的不同造成醫院內部人員管理服務理念和方式的千差萬別。特別是在實際中，很多醫院的管理崗位人員都是從臨床一線轉崗調配而來的，缺少專業的管理理念和技能，只能在工作實踐中不斷的摸索管理技巧。

四、對公立醫院精細化管理的幾點建議

要進一步加強績效考核。績效考核是公立醫院績效管理中的一個重要環節之一，是指考核主體對照工作目標和績效標準，采用科學的考核方式并且將評定結果反饋給員工的過程。要建立和完善以服務質量為核心的績效考核機制和內部分配激勵約束機制。將績效工資與工作崗位和工作業績相掛鉤。醫務人員及行政人員要定崗定責，按照具體指標衡量對人員的績效考核，從績效考核的方法、階段、周期、原則等方面入手，切實做到公平、公正、公開，保證績效考核的達到預期目標。

五、建立和完善質控標準，形成良好的考評管理機制

每月進行運行質量考核和講評，獎優罰劣，用質量和效益評價科室工作;由每月的經濟運行分析，逐步擴展到醫務人員接診和收住院人次分析、醫保病人住院情況分析、臨床用藥、化驗、檢查動態分析、水電氣消耗狀況分析等，并以此作為考評獎懲、加強和改進工作的依據，克服了盲目和隨意性，變經驗管理、粗放管理為數字控制和科學管理。

要進步加強成本核算。由財務部門牽頭出臺符合本醫院發展的成本核算制度以及可行性的管理方法，確保對醫院成本的全面控制，整合資源，使醫院發展達到以低消耗獲得高質量、高效益的方向發展的目的。同時要做好對成本核算過程追蹤工作，引入PDCA管理模式及時總結、發現問題、反饋。對科室進行逐級分配，并提供科室進行二級分配的有關數據依據，堅持從績效出發，體現效率和質量，多勞多得、效益優先、兼顧公平。要逐漸提升醫務人員質量安全意識。醫務人員的質量安全意識關乎到整個醫院的醫療質量及安全管理。因此要定期針對近期的輿情中發生的醫療意外事件、醫院感染事件及與醫院發展相關的事件，組織全院相關人員進行學習，同時要定期開展警示教育。例如組織醫務人員安全知識競賽;組織全員職工觀看安全警示教育片;對全員重點科室及重點部位進行安全突擊檢查。通過系列活動逐步加強醫務人員醫療質量、安全意識的培訓和教育，同時引導醫務人員以寬容的胸懷悉心關愛每名患者，工作中多些溝通、多些解釋、多些換位思考。

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