電力企業知識型人才薪酬管理的激勵機制

謝玲玲

摘 要： 以往的電力企業屬于國有企業，其對知識型人才的管理采取“大鍋飯”的模式發放員工薪酬，這并不能促進實現人才的努力工作和實現工作創新，反而促使其養成了一種懶散、不思進取的習慣。由此，本文針對電力企業知識型人才的薪酬激勵管理存在的問題進行分析，找到其存在問題的原因，提出相關的解決策略與措施。

關鍵詞： 知識型人才；電力企業；薪酬激勵；績效考核

對于知識型人才，其突出的特點是專業特長和個人素質突出，從教育背景上來看，知識型員工接受過較好的教育，其綜合能力、學習能力、求知欲、創造力都較強，對工作具有挑戰性，希望通過工作實現自我價值，他們非常重視精神生活、社會地位。作為電力企業，其對知識型員工的管理要具備靈活性，應該激發知識型人才的思維和創意，針對不同的崗位實施不同的考核標準，以此達到對知識型人才的激勵，促進其努力、創造性的工作。

一、電力企業薪酬激勵管理存在的問題

1.績效考核措施沒有效果

當前很多電力企業開始上線績效考核系統措施，然而實際的績效考核不完善，未能科學分解績效考核內容，無限重復考核，或者是績效量化不明的情況，考核目標設定存在較大偏差，導致考核有失公平。平時的績效考核管理由于未能得到明確的量化，不能形成有效的考核監控、反饋、調查機制，導致考核的虛設。績效考核沒有應用到薪酬分配當中，表現為績效工資在薪酬分配中的比例過小，未能體現出薪酬收入的彈性，也就無法起到績效考核的激勵效果，無法激勵知識型員工工作的能動性。

2.薪酬中的福利部分未能真正關心到員工

企業發放福利是一種關心員工的方式，多數電力企業每月都會為員工發放福利，以便能夠照顧員工的生活，體現對員工的關懷。對于員工來講，企業福利是理所當然，導致企業的福利發放未能體現出對員工的激勵，當福利成為理所當然時，就導致了一些員工對工作的不滿。

3.單一的激勵手段和培訓的低效性

電力企業對知識型員工的激勵主要以物質激勵為主，沒有認真分析過員工的心理需求和精神需求，例如可以為員工提供培訓晉級、帶薪休假、外出學習等多種方式的激勵手段，使得知識型員工的精神潛力被埋沒，無法獲得個人價值實現和成就感，這就降低了企業激勵的效果。

工作崗位要求電力員工能夠定期接受高頻率的學習與考查。然而事實是電力企業未能采取有計劃的培訓，針對員工的培訓機制不完善，有些培訓缺乏目的性，培訓內容缺乏針對性，往往隨波逐流，不能與企業的實際情況同步，很多知識型員工并有在培訓中學習或掌握到相關知識。企業的人力資源部沒有對培訓效果進行考核跟蹤，員工未能將培訓中所學的內容進行分享，導致培訓內容難以在更多的員工中進行延展，企業員工的整體素質未能得到有效提高。

二、電力企業薪酬管理激勵機制建立策略

1.采取差別化的薪酬激勵措施

員工工作的目的是通過自己的勞動或提供服務來換取資本報酬，以便能夠維持個人與家庭生活，達到愉快的社交。而企業對員工個人人力資本使用的報償以薪酬發放來體現。對于員工來講，只有通過積極努力地工作來換取薪酬，由此，企業要通過衡量員工的工作熱情、態度、行為來考慮薪酬的發放，以此來激勵員工更好地工作。針對各個崗位的員工，企業需要采取有差別的激勵措施和薪酬制度，只有這樣，才能最大限度地調動員工的工作積極性。

首先，對于企業的高層經營管理員來講，應該將經營管理員的薪酬和企業每一年的運營效益進行掛鉤，對高層經營管理員可以實施年薪制的薪酬發放制度。這能體現經營者的收入和企業的經營效益進行緊密聯系。年薪制能夠激勵管理層做好企業的經營和管理，企業管理人員的年薪分為基本年薪、效益年薪和獎勵年薪，這3部分共同構成企業高層管理員的年薪。

其次，需要對年薪制進行完善，并有效地實施。我國電力企業的高層管理沒有實行過年薪制，初次采取年薪制的措施，需要做好多個方面的防備工作。第一是在建立現代企業制度的基礎上實施干部制度，將原有的黨管干部原則與當前的企業高層管理者的選任方式相匹配結合，第二是建立起針對高層管理員的業績考核機制，第三是采取經理人的評價制度，促進經理人員的流動，并同時約束和激勵經理人。

再次，對于企業的一般管理員來講，應該采取業績合同制的薪酬制度。也就是對企業的內部進行創新，積極調動管理人員的工作積極性，實施業績合同管理與考核辦法，讓一般管理員對企業的戰略目標達成共識，將管理者的個人發展目標和企業戰略目標進行統一，然后對企業業務進行規劃，將企業的戰略落實到各級經營目標當中，通過管理人員的績效支付薪酬。業績合同制的核心是建立上下級之間的契約關系，以此激勵企業一般管理人員通過業績績效獲取報酬。

最后，對于技術型員工，實施綜合薪酬制，企業的薪酬對于技術型員工來講，最好能激勵他們發揮自身最大的潛力，為企業創造價值。技術型員工以自身的技術作為薪酬支付的主要依據，而為了為企業人力資源的管理，要綜合考慮技術型員工的工作績效、職稱、項目創新等要素，以此制定薪酬。也就是要考慮到員工對企業的貢獻和收益，同時通過薪資負來衡量員工的自我價值，需要適當提升該類員工的工資福利。

2.情感化的精神激勵

不同級別不同年齡的知識型人才有著不同的精神需求，企業對知識型人才進行管理的時候，需要摸清楚不同知識型人才的精神需求，采取有針對性的精神激勵。

首先，對于企業的管理人員，他們希望得到尊重和實現自我價值，由此采取的激勵措施應該是多元化、多層次的，而不僅是物質刺激。管理人員有著自己的崗位角色，激勵措施要從管理者的品格力、學習力和行動力等方面著手，考察管理者是有有優秀的人格魅力、良好的人際溝通能力、工作執行力以及駕駁能力。此外，還要通過管理者的自我實現價值、職業發展進行激勵，考核管理者的業績運作是否良好，了解其個人職業晉升目標與工作努力的方向。

其次，對于技術型員工來講，他們是希望通過工作得到基本的生活保障，然后才會考慮到，個人的事業、社會地位、個人價值的實現。由此，對其進行精神激勵要采取的措施是讓他們人盡其才，使得其專業性得到發揮，為其創造和諧的工作環境，關注員工個人心態的變化，解決員工生活上的后顧之憂，穩定其工作心態，營造以創新為主的氛圍，實現以人為本的管理。

3.要注重對知識型員工實施長期化的成長性激勵

企業需要加強對知識型員工的培訓投資，建立專項培訓經費用于對知識型員工開展持續性的培訓。只有通過培訓，員工才能不斷提升自身的技術理論水平和創新能力。企業開展培訓應該與員工的崗位資格認定與考試進行結合，讓培訓能夠有效果。

企業還需要為員工提供多渠道的晉升機制。每一個員工在通過一定時間的學習和工作后，都想接受新的挑戰，他們不滿足于工作現狀，希望有新的成就感。由此，企業應該通過有差異化的薪酬待遇、多渠道的晉升機制量化員工的工作成就，例如對于技術型人員來講，應該鼓勵他們努力獲取專業技術晉升。

三、結語

總之，電力企業需要針對知識型人才的特點和崗位特征，實施有針對性的考核，并將考核應用到薪酬支付、崗位晉升當中來，促進知識型人才的成長進步，實現自我價值。而企業的人力資源管理需要建立科學有效的績效考核制度，確保其績效考核的有效性，這樣才能真正激勵到員工。■

參考文獻

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