價值網絡視角下醫療服務價值共創模式研究
——基于某三甲醫院的案例分析

陳惠芳

（上海交通大學 安泰經濟與管理學院，上海 200030）

1　價值網絡視角下現代醫院醫療服務價值共創模型的構建

價值共創提出顧客是價值共創者及多方參與價值共創的思維天然整合了價值網絡的思想，如價值網絡參與者的合作與競爭的關系、顧客價值創造的核心地位等。服務生態視角價值共創與價值網絡理論都強調不僅網絡或系統里的各參與者要動態互動，更要重視網絡中各種資源的整合，尤其是人力資源如知識、技能等可操作性資源的整合。根據學者們對價值共創及價值網絡的理論探討，總結歸納出構成價值共創過程的幾個關鍵元素：顧客價值、多方參與者、互動溝通、資源整合、價值評估、價值網絡或服務平臺。此外，價值共創過程在本質上體現為服務創新過程，借鑒有關服務創新問題的研究重點和內容：一是服務創新的驅動力，二是服務創新的開發過程；醫療服務價值共創過程可以認為是現代醫院對醫療服務理念的重構，屬于現代醫院醫療服務創新的開發過程。因此，現代醫院在醫療服務價值共創過程中同樣面臨創新驅動力和創新保障機制等問題。綜上，本文嘗試提出由參與者、互動溝通、資源整合、服務價值網絡平臺及價值創造五元素構成價值共創過程，與驅動力、共創結果及保障機制共同組成醫療服務價值共創的概念模型，如圖1所示。

圖1　價值網絡視角下醫療服務價值共創概念模型

驅動力：現代醫院價值共創的推動因素及動因。借鑒Gallouj和Weinstein（1997）提出的服務創新驅動力模型，本文把價值共創的驅動力劃分為內部驅動力和外部驅動力。其中，外部驅動力主要由醫院外部力量形成，如健康需求者的醫療服務需求、同行競爭者、政府引導的醫療改革及技術進步等因素；內部驅動力主要有醫院組織內部力量形成，如組織戰略、員工創新行為等。

共創結果：價值共創過程最終可以帶來的社會效益和經濟效益等。根據不同的參與主體可以分為消費者層面、醫院層面、推動者層面及輔助者層面。

保障機制：借鑒李飛等（2010）對服務創新保障機制的定義，本文界定為最終形成良性的價值共創結果，促進驅動力不斷輸入信息、價值共創過程順暢而提供的措施、方法形成的機制或制度性力量。根據現代醫院組織的內外部影響，可分為外部保障機制和內部保障機制。外部保障機制是形成在組織外部的環境，如良好的政策環境、成熟的技術環境等，內部保障機制／激勵機制如醫院組織戰略、醫院文化、醫院激勵機制等。

參與者：在基于價值網絡的價值共創視角下，所有價值網絡中的參與者都是資源整合者，所有的參與者都是價值共創的潛在創新者。概念模型中的參與者為實現患者與健康服務需求者最終價值形成的醫療服務價值網絡中的各參與主體，

結合我國就醫情境的特征和行為模式，將現代醫院醫療服務價值網絡參與主體分解為核心參與者、推動者及輔助參與者。具體而言，核心參與者包括患者與醫療服務提供者（本文主要為大型公立醫院的一線員工）；推動者包括醫療保險提供者、藥品供應商、醫療器械供應商，其他設備供應商；輔助參與者包括政策制定者、相關科研機構及研發實驗室等。

互動溝通：包括互動協同與信息交流。本文中的互動協同一是B2B關系中如醫院與藥企、醫保等的互動協同，二是B2C關系中如患者在醫療服務過程中，是否提供必要的信息、是否遵從醫生的指示、是否參與必要的醫療決策等；信息交流的核心是醫患在醫療服務過程中面對面的溝通（直接溝通）及在互聯網醫療線上線下結合的溝通。

資源整合：一是任何參與者所擁有的資源都不可能孤立使用，而是需要結合或捆綁其他資源以獲得有用性或價值；二是所有的創新都是現有資源整合的結果。本文關注現代醫院醫療服務價值網絡下的價值共創資源整合，即醫療服務價值網絡中各方參與者包括醫院、醫療保險企業、醫藥企業、政府部門及患者等提供的資源進行協同整合，進一步優化與提升共創價值。

服務價值網絡平臺：為價值共創過程中各參與主體和資源（或資源包）能更好地互動溝通和交換資源提供幫助和接口的平臺。做好服務平臺的關鍵要素，一是設計好適當的模塊體系結構，二是制定和執行在服務平臺上的各方參與者或資源的交換規則或協議。設計服務價值網絡平臺使多方參與者更方便對話、信息透明及信息獲取便捷，其目的是在價值共創過程中，多方參與者共享利益與風險。

價值創造：本文的價值創造主要指患者價值的創造，是使用情境價值的概念，即消費者可以不需要通過與服務提供者的直接互動就體驗到價值，如其他使用者的影響和推薦等，情境價值強調價值共創來自社會情境和價值網絡，是多方參與的共同結果，而不僅僅是企業-顧客直接互動的結果。本文概念模型中的價值創造即患者或健康服務需求者的價值創造，其來自醫療服務價值網絡中多方參與者的共同作用。

2　案例分析

本文的案例分析采用縱向單案例研究的方法。采用單案例研究方法，一是因為縱向深入的研究單一有代表性的組織，比多案例研究能得到更多更深的啟示，二是單案例研究方法能更好更清晰地回答“是什么（What）”和“怎么樣（How）”等問題。本文的案例研究步驟將采用毛基業和李高勇（2014）綜述的步驟，并嘗試回答以下幾個現代醫院醫療服務過程中涉及價值共創的問題：

（1）現代醫院提供醫療服務過程中涉及價值共創的關鍵元素有哪些？

（2）現代醫院醫療服務創新的內外部驅動力有哪些？

（3）現代醫院醫療服務創新的保障機制如何設計？

（4）現代醫院醫療服務創新的結果有哪些？

2.1　案例選擇

本文選擇了上海交通大學醫學院附屬新華醫院（下文簡稱新華醫院）為研究對象。新華醫院創建于1958年，是新中國成立以來上海市自行設計建設的首家綜合性醫院，地處上海市楊浦區核心地段，占地面積109畝，總建筑面積19.2萬平方米，目前有設施完備的門急診大樓、外科大樓、醫療保健綜合樓、小兒外科大樓、婦兒樓、口腔皮膚科樓和醫技樓為患者提供舒適的就醫環境。截至2015年末，新華醫院開放床位2000余張，門急診總人次達417萬，已成為上海市門急診量最大的三級甲等綜合醫院。新華醫院曾先后獲得全國先進集體、全國衛生系統先進單位、全國衛生系統衛生文化建設先進單位和上海市文明單位等榮譽稱號，是追求便民措施無止境、人文服務溫馨的現代綜合醫院。

本文選擇新華醫院作為剖析現代醫院價值共創機制的研究對象，主要是基于新華醫院多年來在醫療服務方面的執著創新精神與豐富的實踐經驗，以及新華醫院在我國醫療體系中的典型代表意義，即案例選擇的先進性與典型性。首先，我們來看新華醫院的先進性：2008年年底，新華醫院率先在上海市綜合性醫院中建成了面積1000平方米的一站式便民服務中心，其為便捷患者就醫流程，將各類信息查詢、導醫咨詢、預檢預約、自助掛號、叫號排隊系統等服務功能整合為一體。2013年，又首創了上海24小時一站式醫療服務咨詢熱線，并進行了信息化的聯網與改造提升，更是滿足了不會上網的老年群體及外地患者，使醫院的便民渠道更加順暢而周全。隨著新醫改的推進和新信息技術的進步，新華醫院不斷推出、改進與落實一項項惠民便民措施，不斷提高與增強醫院的醫療服務能力，如在線專家預約、新華APP等。其次，選擇新華醫院作為醫療服務領域的案例分析還具有典型代表性：一是目前中國公立醫院仍是提供醫療服務的主體，以社會資本為主的民營醫院為輔助；二是目前中國分級診療秩序并未真正形成，群眾大病小病仍選擇大型公立醫院，造成大型公立醫院人滿為患的現象最為嚴重。因而，大型公立醫院也成為新醫改公立醫院改革的重中之重，是實現建立以人民健康為中心的權責清晰、管理科學、治理完善、運行高效、監督有力的現代醫院管理制度的主體。

同時，基于課題組收集數據的便利性，課題組成員主要來自上海交通大學中國醫院發展研究院下設的醫院戰略管理研究所（以下簡稱戰略研究所），課題組成員可以經常參與新華醫院的戰略發展類會議，取得相關的資料和運營數據等，并可較便利地對相關中高層領導進行深度訪談。為更深入地理解和體驗新華醫院的醫療服務，課題組成員在不同時段深入臨床一線實習與實踐。

以上是本文選擇新華醫院作為單案例縱向深入研究的主要原因。

2.2　數據來源

本文案例分析的數據來源主要包括一手數據和二手數據兩種，為增加案例分析的嚴謹性、深度及廣度等，本文從多種途徑收集一二手數據，以增強研究結論的可信度和效度。

一手數據的收集與獲取途徑主要有：（1）課題組成員到新華醫院門急診與住院部進行現場體驗與考察，包括作為患者體驗新華醫院的各項醫療服務、現場的患者訪談、醫務人員訪談；（2）采用田野調查法，課題組主要成員長期在新華醫院實習或工作，不定期參與醫務人員的工作實踐；（3）參與新華醫院各項重要的院務會議及各項創新研討班與繼續教育班；（4）深度專家訪談：與新華醫院的中高層領導包括院級領導與各部門主任，采取半結構化訪談方式，根據預先擬定好的訪談提綱結合開放式問題進行深度訪談。一手數據的收集路徑具體見表1。

二手數據的收集與獲取途徑主要有：（1）在各媒體網站查詢有關新華醫院的相關報道或專題介紹等，在中國知網下載有關新華醫院的案例分析及專題文章等；（2）直接從新華醫院獲取資料：歷年的年鑒（2009—2016年）、內部報刊特別是主觀報道的有關醫療服務的文章，醫院內部管理規章制度與流程相關文件、內部發表的演講等；（3）第三方公司對新華醫院的咨詢報告或分析報告等。

表1　一手數據獲取路徑描述

2.3　數據分析

本文數據分析主要采用多人共同進行數據編碼和歸類的方式以保證案例分析的客觀性，編碼的方式能夠同時對質性資料根據研究主題進行凝練，進一步論證理論研究部分提出的問題。對所有收集到的一二手數據進行編碼，具體方法和步驟如下：

（1）對一手數據進行編碼，對三位院級領導受訪者編碼為 M1～M3，五位部門領導受訪者編碼為M4～M8，普通基層員工統一編碼為M0，所有就醫患者統一編碼為P；對二手數據進行編碼，基于其來源的復雜性，統一編碼為SH。

（2）根據研究的預設理論框架（圖1）進行分析歸類，根據價值共創網絡的三個主要環節，初步分為四大類型條目：①驅動力類，②價值共創過程類，③共創結果類，④保障機制／激勵機制類，⑤其他。

（3）所有的編碼由課題組的2名成員獨立完成，接著對存在差異的條目進行討論以達成共識；然后，由另2名課題組成員對之前的結果進行檢查，并討論上一組兩名成員仍有異議的條目；最后一組兩名成員仍無法達成一致的條目即被認為是模糊的條目，不適合用于進一步的分析。

根據上述步驟，最初編碼得到的396個條目庫，經過二三輪的編碼剔除了63條模糊條目，最終保留333條有效條目。分類結果如下：①驅動力類66個條目，②價值共創過程類157個條目，③共創結果類67個條目，④保障機制類43個條目。同時，為防止課題組的理解偏差，確保研究的客觀性，本文把相關數據分類的分析結果反饋至新華醫院的院領導及相關部門領導并得到了他們的認可。

2.4　研究發現

經過對一二手數據的詳細挖掘與分析，課題組發現新華醫院在提供醫療服務過程中不斷對醫療服務內容、方式或流程等進行優化升級；同時，在此過程中，新華醫院的戰略發展導向和管理理念都體現出以患者為中心的多方共贏的價值共創的思維和理念。這些進一步證明了選擇案例的適當性，也能對本文提出的研究問題體現一些價值發現。

2.4.1價值共創的關鍵元素與醫療服務創新內容

根據sweeney等（2015）在以門診患者為中心構建顧客價值共創理論框架中，以患者的活動為中心，按照診前、診中、診后的患者活動流程對本案例中的一二手數據所收集到的醫療服務創新項目所涉及的價值共創的內容和關鍵元素進行提取和歸類，最后得到新華醫院近十年來醫療服務創新項目與價值共創有關的內容和關鍵元素。

表2中主要列出的是針對普通門診和住院患者的診前、診中及診后會涉及的醫療服務流程，新華醫院不僅針對普通的門診和住院患者進行了大量的醫療服務流程改造與升級，同時對急診患者及轉診患者都有相應的醫療服務相關內容或流程上的創新。針對急診患者，早在2007年就建立了一站式急診服務模式和一站式急救醫學中心，經過近十年的探索和改進，不斷提高了急診服務質量與效率，使之綜合急救能力走在全國前列；針對轉診患者，探索分級醫療的理念，并實踐探索醫聯體的構建：一是進行醫療信息資源的整合，二是為大病轉診患者開設綠色轉診通道，三是部分新華醫院專家下沉到二級醫院和社區門診中。新華醫院不斷進行醫療服務創新實踐為課題組研究醫療領域價值共創的關鍵元素和理論框架提供了有力的實踐數據的支持。

2.4.2價值共創的驅動力

新華醫院進行醫療服務創新的過程中，有關驅動力的條目共有66條。其中，42條屬于外部驅動力，24條屬于內部驅動力。從內外部驅動力的條目來看，總體來說，外部的驅動力大于內部驅動力。其中，內部驅動力中職能部門的普通員工與后勤人員的條目僅3條，說明其不足以成為影響新華醫院價值共創方面的主要驅動力。根據條目的數量分布，主要驅動力有內部中高層管理者因素（21條）、外部環境如醫療改革的要求、信息技術的進步等（14條）、外部同行因素（11條）及外部患者因素（17條）。單個因素的條目數，從另一側面反映出現代醫院組織內部中高管理層的積極推動對醫療服務創新項目最后的落地具有重大的影響。而從外部的驅動因素來看，我們可以看到顧客的需求仍然是最大的影響因素。

表2　新華醫院價值共創過程中的內容與關鍵元素

根據分析的條目數據來看，醫院中高層領導積極參與醫療服務創新項目是實現最終價值共創的最大驅動力，他們往往是實現和落實醫療服務創新項目的主導者。新華醫院的醫療服務創新主要源于中高層領導的積極參與與認真執行，具體的表現形式為自主創新模式，其過程如下：高層領導主要是醫院的院級領導根據外部患者因素、政策環境、技術環境及同行表現等提出或推出醫療服務的新模式或概念，然后組織相關科室領導共同討論新模式的欲達目標、可行性和初步內容；之后由指定分管院領導組織相關科室主任對新模式的詳細內容、流程標準和規范進行進一步的需求調研和論證，在此過程中也可能引入第三方服務公司輔助進行可行性方案的咨詢、內容與流程的設計等；最后由分管院級領導主持新項目的推進落地，在最后落地這一環節一般會地任務細化到各科室領導共同推進，并在此過程中不斷優化改進。

外部患者因素是推動醫療服務創新的第二推動力，是外部驅動力中最大的驅動因素。外部患者因素主要包括患者參與需求和患者信息需求等醫療服務需求，具體表現為信息服務、便捷服務及溫馨服務等需求，進一步要求現代醫院提高醫患溝通能力、資源整合能力，同時提供相應的渠道和平臺，并鼓勵患者主動積極地參與到醫療服務過程中。如一站式便民服務中心的驅動力，主要是患者在就醫前對醫療綜合信息的需求、就醫過程中產生的各類投訴以及患者對醫療服務的感知。為患者提供便捷服務、信息服務及溫馨服務，鼓勵患者參與到就醫環節中感知醫療服務，促進醫療服務水平的改善和提高，這些是新華醫院在進行醫療服務創新的主要原因。

外部環境因素也是推動創新的重要驅動因素，這里主要包括政策因素和技術因素。新醫改以來要求醫療服務進一步回歸公益性，以疾病為中心的理念轉變為以病人為中心，并逐步過渡到以健康為中心理念。其次，在功能實現上，新信息技術特別是云計算、物聯網、大數據等信息技術的發展也進一步推動了創新實現的可能和空間。如一站式便民服務中心，從立項之初到現在逐步成熟完善，最早提出的以方便病人為總目標已過渡到以病人為中心的服務理念，深入服務中心的每一位員工心中，新信息技術的發展也進一步優化和完善一站式服務中心的綜合信息服務能力。

外部同行因素的重要性不及前三者，但也是重要的驅動力。如一站式便民服務中心雖然當時在上海是比較先進的表現，亦是受到發達國家先進醫療服務理念的影響，而在隨后的發展中，也吸收了國內部分綜合醫院好的做法。以“新華E院”項目為例，在項目之初，項目團隊在需求調研階段就到不同醫院去參觀和調研那些做得比較好有代表性的醫院，國內國外的醫院都有去了解和參觀。

2.4.3共創結果

新華醫院進行醫療服務創新的過程中，有關共創結果的條目共有67條。其中，25條屬于患者層面，21條屬于社會政府層面，18條屬于醫院層面，3條與經濟效益相關。從單個因素的條目數來看，反映出現代醫院組織進行醫療服務創新過程中考慮最多的因素是患者的影響和社會效益，其次是醫院員工的價值體現，而經濟效益相對考慮比較少。其中，患者滿意在共創結果中權重最大。

表4　新華醫院價值共創過程中的共創結果的條目數以及引用語舉例

患者滿意是患者層面的共創結果條目數最多的，共25條。在具體的醫療服務創新項目如一站式便民服務中心、24小時一站式醫療服務咨詢熱線、新華E院等創新項目，在相關二手資料和中高層訪談中，出現最多的就是對患者滿意的強調和重視。同時，在新華醫院的發展戰略和文化建設過程中，強調的便民服務無止境都體現了對患者滿意不斷改善和提升的高度重視。以24小時一站式醫療服務咨詢熱線為例，提出的“一條熱線、七種創新服務”，便包括了患者回復及滿意度的測評。

體現醫療服務的公平公正等公益性特征是社會效益層面的共創結果條目數最多的，共21條。從2009年新醫改以來，新華醫院落實的每一項便民惠民項目或措施，無不是以體現公立醫院的公益性為基本原則。同時，將新華醫院的優質醫療資源不斷向外輻射，如與泛三角及云南地區的11家醫院締結“新華醫院聯盟”，開展醫教研全方位合作，如助力新疆喀什二院創“三甲”，援建上海崇明八年，成就大型公立醫院援建縣級醫療中心的范例。

人才是醫院可持續發展的重中之重，共創結果必然包括對醫務人員價值的體現。新華醫院在人才建設方面以“人才強院”為主戰略，在醫療服務創新過程中，以人為本、以病人為中心的目標下，同樣重視對醫務人員的價值體現，如使用多種信息技術整合醫療資源、優化醫療服務流程，不僅方便了群眾看病，同時也解除了醫務人員的重復勞動和無效勞動，提高了醫療診斷能力和水平，讓專業人才更多地投入到學科建設和醫療診斷中。

在共創結果的經濟效益方面，提到的條目并不多。雖然無法統計到具體的醫療服務項目可能帶來的經濟效益，但從新華醫院多年經營的收支運營情況可以看到總體經濟效益較好，每年的總體收入大于總支出。其中，醫療收入持續上升，人員經費也逐年遞增。

2.4.4保障機制

關于新華醫院進行醫療服務創新的過程中，有關保障機制的條目共有43條。其中，7條屬于外部保障機制、36條屬于內部保障機制。其中，在內部保障機制中，醫院組織戰略方面13條、醫院文化建設方面11條、醫院人才團隊方面9條、創新激勵機制方面3條。內部保障機制的影響遠大于外部保障機制，醫院組織的戰略導向、文化建設與人才團隊建設是保障醫療服務創新與價值共創順利進行的最重要的影響因素。

雖然外部保障機制的條目在保障機制中所占的比例只有16.3%，但卻是醫院推進醫療服務創新的基礎。如在談到外部環境的影響時，新華醫院的中高層領導會不斷強調醫改政策對哪些創新項目的支持和鼓勵、醫院發展的目標和進行的創新項目要符合新醫改的方向，等等。此外，在被問到還有哪些外部因素影響和推動新項目、新服務成功和順利實施等問題時，往往也會提到政策的扶持以及成熟技術的支持等，如在新華醫院的智慧醫療項目上，一是有上海科委項目的支持，二是成熟和不斷發展的信息技術能使提出的目標順利實施。

表5　新華醫院價值共創過程中的保障機制的條目數以及引用語舉例

僅有大環境的政策導向和成熟技術的支持，往往還是無法使醫療服務創新項目真正落地，還需要醫院內部力量的推動。在新華醫院的戰略發展層面，涉及醫療服務創新或醫療服務流程優化的條目有13條。在2014年和2015年的新華年鑒上，分別以“創新、變革，管理創新”和“共享、共贏、共發展，發展在堅定不移中創新”為開篇語來強調醫院對醫療服務創新和共享、共贏的重視。新華醫院在2014年底提出從規模擴張、快速發展的2.0時代轉型到以創新特色、內涵發展為主旨的3.0時代，并在此背景下以“管理創新-新成長”為主題開辦了新華醫院首屆領導力提升培訓班，目的是為醫院管理人員在新的轉型發展時期打破思維定勢、突出創新驅動、凝心聚力等提供思想上的支持。

醫院文化建設方面的相關條目有11條與醫療服務創新相關。新華醫院醫療服務的精神提倡“創新、變革、務實、透明”“創新驅動、優化服務”“便民服務追求無止境、人文服務很溫馨”，創新在醫院的文化中列在了很重要的位置。對醫院內部資料的整理和內部員工的調研結果顯示，服務創新已經被認為是醫院文化最應該重視的內容。同時，新華醫院為更好地落實醫療服務創新理念和文化，從2009年以來，成立了新華大講堂，集國內外知名專家、文化學者和學術精英進行高規格的講座。與此同時，從2009年以來，每年進行“激情新華、感到你我”的評選，每年重點從“激情科室、感到新華人物、杰出青年、服務標兵、服務標兵班組”等方面進行組織推薦和評選。同期，新華TV多年來以原創視頻的形式記錄醫院日新月異的變化，指出管理流程與醫療服務過程中需要改進的地方，在文化深耕方面具有積極的影響。這些都在我國現代醫院管理中走在了前列，開拓了醫療服務創新的新思路。

醫院的人才團隊建設方面相關條目有9條與醫療服務創新相關。在人才建設方面，新華醫院提倡“科教興院、人才強院”“嚴謹創新、尚德之華”“務實求新、事盡精華”的人才建設戰略。新華醫院的管理人員隊伍中，本科及以上學歷占比達86.44%，其中包括碩士、博士等高學歷人才，碩博學歷管理人員占比43.5%；在醫生隊伍中，碩博比例已達85.5%，其中博士占比41.26%。新華醫院的人才隊伍整體有非常高的素質，高層領導中既有來自臨床學科的醫生，也有管理專業的管理人員。正是在人才建設方面的精神和高素質人才隊伍使得新華醫院能不斷持續地追求便民服務無止境。

創新方面的激勵機制的相關條目并不多，在相關的二手資料中也未提到專門針對員工或管理層進行醫療服務創新活動而設置的激勵措施。但在具體實踐中，激勵已經融入了新華文化，如每年“激情科室”“服務標兵”“服務標兵組”的評選活動等。在對中高層領導的訪談中，如一位高層領導所說：“我們是公立醫院，要體現醫療服務的公益性，考慮病人的需求，想病人之所想，是我們每個新華人應盡的義務和責任，而不僅僅是貪圖物質方面的獎勵”。

3　結論與討論

本文通過規范性的案例分析對提出醫療服務價值共創的理論框架的每個模塊進行剖析。通過本文的單案例縱向深度分析，剖析醫療服務價值共創機制的內在關鍵要素，最后得出醫療服務創新過程價值共創理論：（1）價值共創的關鍵元素包括互動溝通、資源整合、服務價值網絡平臺、多方參與者、患者價值創造；（2）現代醫院進行醫療服務創新價值共創的驅動力主要包括中高層管理者因素、患者參與需求和患者信息需求因素、政策支持和技術成熟因素以及同行標桿等因素，這四大驅動力在醫療服務創新過程中應相當重視；（3）共創結果主要表現為患者滿意、社會效益（醫療資源公平公正）、醫務人員價值體現等，經濟效益處于相對比較次要的位置；（4）保障機制包括醫院組織戰略、醫院文化建設、醫院人才團隊、政策支持和技術成熟、激勵機制，其中，激勵機制處于相對較為次要的位置，政策支持和技術成熟是外部保障機制，是醫療服務創新項目得以進行的大環境的基礎保障。通過案例分析修正后的理論框架見圖2。現有文獻中，并沒有專門的文獻對現代醫院醫療服務創新過程的價值共創機制進行研究，本文在文獻回顧的基礎上結合價值網絡視角和價值共創理論，提出了現代醫院價值共創的概念模型，并通過單案例縱向分析的方法進行了驗證和剖析，從理論上驗證了價值共創的關鍵元素、驅動力、共創結果及保障因素等，最后修訂和形成了現代醫院醫療服務價值共創的理論框架，這也是本文的理論貢獻之一。

圖2　醫療服務創新過程價值共創理論框架

此外，本文主要跟蹤新華醫院2009年以來進行的一系列醫療服務創新項目，通過對新華醫院多年來醫療服務創新實踐的總結和歸納，為醫療領域里同行發展提供指導和借鑒，也為新華醫院進一步的管理創新提供了思路。

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