文| 陳 靜
1992年羅伯特·卡普蘭教授和大衛·諾頓總裁首次提出“平衡記分卡,企業績效的驅動”之后,因為財務性衡量指標在績效考評中存在不足,企業組織中,不僅要掌握短期的發展目標,還要注重長期的發展。平衡記分卡最早的一個概念就是,在使用平衡記分卡之前,企業或者個人一定要對該行業有一個正確的認識,要知道該怎么運用這一管理方法,本文從軟件企業的特點出發,對平衡記分卡進行一部分改進,使之更適合軟件產業的發展,提高軟件企業的績效管理水平。
1987年ADI公司最早進行平衡記分卡的應用嘗試,將目標實現的要素轉換為年度經營績效計劃,此項改變就產生了世界上第一個平衡記分卡的模型。
1992年初,羅伯特·卡普蘭教授發現ADI的平衡記分卡之后,第一次開始對平衡記分卡的研究,并根據研究結果建立了平衡記分卡的四個維度及財務、客戶、內部運營和學習發展,將研究結果發布于《哈佛商業評論上》,這篇文章中,著重的闡述了平衡記分卡在企業管理中的運用,明確企業應該根據戰略實施的要素來確定績效考核的各項指標。
2001年,平衡記分卡風靡全球,羅伯特·卡普蘭教授和大衛·諾頓總裁在結合眾多企業成功的基礎上繼續完善了平衡記分卡的理論,并發表第二步平衡記分卡的文章《戰略中心組織》,該文章中強調,平衡記分卡在應用于企業的績效管理中,要根據公司的戰略部署建立企業內部的管理模式,以戰略實踐為核心,提升企業的績效管理水平。
企業以客戶的角度來分析企業的運營現狀就是客戶維度,通過了解客戶的價值觀念,客戶的需求,調整企業的方向,滿足市場的變化規律,讓企業產品可以在任何時間都能夠適應市場的需要,促進企業的發展。企業將客戶滿意度、客戶忠誠度、客戶獲利度和市場份額作為平衡計分卡的重要元素,可以使企業在市場變化的時候能夠及時的滿足市場的變化規律,保證企業的發展可以符合市場發展的趨勢,提升公司價值,保證良好的財務狀況。
企業關注內部流程和現實狀況評價運營情況就是企業內部運營維度。企業內部運營維度的形成加大了企業核心的競爭力,通過是實現客戶和股東價值,滿足市場的需求改善企業的績效管理模式過程。客戶的滿意度是內部流程測量指標的重要條件,客戶的滿意程度會影響到企業的產品質量、員工素質和業務循環周期等。通過改進企業的運作流程,提高企業吸引顧客的魅力程度,加強顧客對企業的忠誠度,有利于企業戰略目標的實現。企業內部流程測評指標主要有企業產品質量、員工的個人素質、庫存量和生產服務周期等。
財務報表是企業生產活動中的重要體現,最主要的目的就是實現企業財務績效的提高和股東價值的增長,其指標主要包括,企業的銷售收入、利潤率、投資收益率和流動比率等。
學習與發展對于一個企業來說是必不可少的,企業可以利用企業的人力資源,加強員工的培訓,加大新產品的開發來提升客戶的滿意度和企業內部經營的效率。
平衡記分卡對企業制定的目標和戰略有一定的要求,需要企業在符合企業發展的的前提下,能夠發揮各個環境中的資源,規劃好企業的經營范圍、競爭對策和發展方向,管理人員需要合理的分析企業的優勢和缺點,做好企業的資源分配,制定適合企業發展的目標和戰略,提升企業的競爭力度。
平衡記分卡中衡量指標和目標相互聯系。根據軟件企業生產方式和產品的特殊性,企業在績效考評后需要確定不同的指標對應的具體目標,做好不同個體之間目標的協調工作,避免出現個人和企業之間出現績效考核目標的矛盾。
軟件項目管理主要是對成本、質量、進度的開發或維護指定的管理承諾。其主要目標在于建立適合企業發展的計劃,并跟蹤承諾的產品進展和狀態。主要包括時間、已完成的行動項、已完成的功能夠構建等。軟件質量管理是確保客戶可以滿意的接受產品,例如產品的可靠性、可用性、穩定性以及產品的性能,軟件質量管理的信息對于評價產品有非常重要的意義。
由于不同軟件企業運作方式、企業規模和發展方向不同,在應用平衡計分卡的時候要保持其靈活性,根據企業自身的條件來選擇制定合適的發展目標。平衡記分卡在實施的過程中會改變員工的工作方式,企業需要平衡各個方面,最大化的發揮平衡記分卡的優勢。
平衡記分卡是以企業戰略為導向的績效管理工具,軟件企業應該建立一個明確的目標為平衡記分卡提供方向,使之發揮作用。軟件項目內,由于產品生產的因素,企業要避免與員工薪資的接觸,保證員工的工作積極性。
平衡記分卡平衡和完善了業績評價系統,通過管理報告將要素有機結合,縮短了管理者的時間,提高了企業管理的效率。在軟件企業中,信息是非常重要的因素,平衡記分卡可以降低企業的信息負擔。在一定程度上,平衡記分卡應用于軟件企業的業績評價中,可以提高企業的競爭力度,有利于企業長期的發展。
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