績效管理與企業戰略的匹配性分析

文| 薛克征

現代社會發展進程明顯加快，科學化企業戰略稱得上是企業可持續發展的內驅力，而績效管理作為企業戰略得以實現的關鍵方式，其與企業戰略之間存在密切聯系。當前我國大部分企業人力資源管理水平較低，績效管理的有效性不足，導致企業戰略并不能夠有效解決企業短期利益與長期利益中間的矛盾問題，給企業的長足發展造成制約。此種情況下，加大力度探討績效管理與企業戰略的匹配性，具有一定現實意義。

績效管理與企業戰略的關系

績效考核目前在國內各企業得到空前的重視，然而，很多企業老板會非常困惑一件事情：為什么各個下屬部門及下屬員工的績效考核結果都是良好的，可整個企業卻明顯呈現下降的趨勢？管理是向好的，而經營卻是趨差的，明明是管理出效益，為何反而會與經營業績相悖離？績效考核花了那么多的心思做了細致的方案，平時宣貫、培訓及執行都一絲不茍，為何沒有幫助到經營結果的提升？

這類的問題在很多企業很多組織都存在，其根源問題在于沒有擺正績效管理與企業戰略的從屬關系，績效管理確實重要，但必須從屬于企業戰略，為企業戰略而服務，所以，衡量一個績效管理體系的優劣，第一要務，應該是分析績效管理與企業戰略的匹配性。

對于企業來說，企業戰略明確了企業未來發展的方向與路徑，為企業發展指明了方向。企業戰略是績效目標體系確定的重要依據，績效管理系統的核心內容需要與企業戰略方向保持高度一致，因此企業戰略對績效管理有著決定性作用。與此同時，績效管理是促進企業戰略目標得以實現的重要工具，構建績效管理系統的最終目的就是要實現企業戰略,而通過績效管理系統的實施,能夠將每個員工、各個部門或團隊的努力與企業戰略目標緊密地聯系起來,通過提高員工績效、部門績效來提高企業整體績效,從而實現企業戰略目標,使員工與企業同步發展。

構建與企業戰略高度匹配的績效管理體系

明確績效管理體系的構建原則及總體思路

與企業戰略相匹配的績效管理體系的構建，應當遵循科學原則，基于企業戰略目標出發，兼顧企業績效、團隊績效與員工績效的協調發展，以保證企業績效管理體系的可行性和可靠性。企業績效管理體系應當與企業發展實際高度相符，并具有良好應用價值，以更好的被企業與員工所接受。績效管理體系應具備可操作性，不可影響企業的正常發展運營，以免影響戰略目標的實現。

與企業戰略相匹配的績效管理體系構建流程

第一，企業戰略的規劃分解。企業應運用SWOT分析法對企業環境形勢進行綜合分析，明確企業發展過程中的優勢條件與不足之處，為企業制定發展戰略。而為了企業戰略的落地實施，不讓“愿景”永遠都是“遠景”，那么就必須將企業的戰略進行規劃分解。規劃分解一般分為時間和職責兩個緯度，在時間上，將長期目標合理劃分為短期目標，比如分解到每年、每季度、每月各實現什么樣的目標；在職責這個緯度上，要將戰略分解到企業的各個組織，各個組織再將目標分解到個人，讓戰略規劃變成“金字塔”狀，塔尖是企業的總體戰略，塔基則是每個員工自己的小目標。在明確了企業戰略目標，并合理規劃分解之后，繪制企業業務流程圖，清晰展示出企業業務部門及人員之間的業務聯系和管理信息流向，確保企業內部每一個崗位人員都明確企業戰略目標和發展方向，并承擔其中的一部分職責，確保所有員工為企業戰略目標的實現而統一努力。

在筆者工作的娃哈哈集團，企業戰略規劃分解的形式是“年度方針目標計劃”，時間緯度上，集團層面將戰略目標分解為年度目標；職責緯度上，集團的方針目標計劃，分解落實到各大職責部門，構成“金字塔”的上半部分，然后各部門再分解落實到每一位員工，構成“金字塔”的塔基。以銷售量目標為例，要實現銷量目標，需要有渠道、產品、人員等三大支撐，因此可分解為此三類二級目標，每個二級目標又可再分解三級目標，比如產品會涉及到老品維護，確保產品生命周期延長及增量，會涉及到新品的研發及開拓等，然后就可以確定其職責歸屬，比如老品增量工作職責明顯為各級銷售市場，而新品研發為食品科學研究院，新品拓展為市場拓展部等。

第二，將企業戰略管理與績效管理進行高度融合。績效管理與企業戰略的匹配，可以通過平衡記分卡來實現戰略管理與績效管理的有機融合，在“平衡”視角下，促進企業戰略目標向激勵工具的轉化，這種激勵工具是基于戰略內涵出發的，激勵企業內部各項業務活動的有序開展，推進企業戰略執行活動的順利開展。對于企業來說，平衡記分卡的應用，便于企業在經營發展中將戰略目標轉化為具體經營行為，為企業戰略的實現提供可靠保證。平衡記分卡的應用，需要充分做好戰略分析工作，結合企業發展需求，明確企業戰略實現的必要流程，繪制企業戰略地圖，編制企業《經營績效計劃》，制定企業績效考核指標并對指標進行分解，構建企業平衡記分卡體系，保證企業較小管理與戰略目標相匹配。

企業《經營績效計劃》中應當明確企業各部門職能，分解企業KPI指標體系，依據各部門職能修正并補充分解指標體系，將企業戰略目標科學分解到各部門各層級，促進企業經營管理活動的有序開展。除此之外，應當構建個人平衡記分卡，編制《個人績效計劃》，明確企業經營管理過程中各部門人員的崗位職責，建立員工任職資格體系，對個人績效考核指標進行修正和補充，將企業戰略目標科學分解至個人，促進績效管理水平的有效提升，維護企業績效管理體系與企業戰略的高度一致性，為企業戰略目標的實現奠定堅實基礎。

為了更有效的匹配企業戰略，筆者所在公司今年以來正在研究戰略地圖理論的應用。戰略地圖是在平衡計分卡的基礎上發展來的，與平衡計分卡相比，它增加了兩個層次的東西，一是顆粒層，每一個層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動態的層面，也就是說戰略地圖是動態的，可以結合戰略規劃過程來繪制。戰略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標（財務層面、客戶層面、內部層面、學習與增長層面）為核心，通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制的企業戰略因果關系圖。而績效管理，則可以根據戰略地圖的關鍵節點予以介入，有效抓取影響戰略實現的關鍵績效指標，確保績效管理與戰略的匹配性。

第三，流程改造，優化組織結構。在這一過程中，要對所構建的績效管理體系的組織結構進行梳理和優化，通過員工權、責、利的有機統一，為企業戰略目標的實現創造有利條件。績效管理組織結構作為企業戰略目標得以實現的重要載體，主要為企業戰略需要而服務，是分工合作的結構載體，應結合企業戰略變化情況及時加以調整，以保證績效管理與企業戰略的匹配性。在此基礎上，應做好崗位優化工作，基于企業戰略明確績效管理體系各部門職責，確定企業組織結構，保證崗位設置的合理性。進而開展職務分析，明確工作開展所需的資源條件，收集工作條件、任職資格等相關數據信息并加以科學分析，為績效管理體系的建立提供可靠數據支持。

第四，制定與戰略匹配的績效考核制度。完整的績效管理體系主要由四個環節組成，分別是績效計劃、績效考核、持續的績效溝通、績效診斷與輔導，在企業績效管理過程中，這四個環節是相輔相成缺一不可的。通過前文提及的績效管理與企業戰略的融合，及流程改造，我們可以確定與戰略相匹配的績效計劃和績效考核指標，在開展績效溝通和績效診斷輔導的過程中，也應時時以戰略目標為導向，讓被考核部門和個人，知曉個人績效貢獻與企業戰略的關系及差異，以便讓每個人的績效都能緊緊圍繞企業戰略這個核心，形成合力，推進企業的長期可持續發展。

結語

總而言之，績效管理與企業戰略之間存在密切聯系，績效管理為企業戰略目標的實現提供可靠支持，滿足企業戰略整體需求，是推進企業可持續發展的重要條件。而在企業經營與發展過程中，企業戰略目標的制定，為績效管理提供了可靠方向。因此，企業內部應當積極構建科學的績效管理體系，確保其與企業戰略保持高度匹配，從而維護企業的綜合效益，推進企業的長遠發展。

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