新零售玩家：找出路還是抄近路？

今年的五一，可能已經屬于新零售的節日。

被阿里奉為新零售樣本的盒馬鮮生，在北上廣深等10座城市的新門店同時開門迎客；網易考拉在杭州推出了首家線下實體店，用300平方米的面積打造“海淘爆品店”；京東牽手統一石化，試圖讓京東X無人超市走進一家家線下加油站；而除了這些電商巨頭的小動作，幾乎每天都有打著新零售旗號的線下店開張，和新零售相關的干貨分享一場接著一場……

新零售的四種形態

比起深度垂直化的互聯網，新零售仍然是個新事物，即便在過去幾年中一次又一次地被資本催熟，所展現出的商業形態無外乎以下四類：

1.生鮮超市

盒馬鮮生、超級物種、鮮食演義、大潤發優鮮等等，在O2O時代功敗垂成的生鮮市場，迅速成為新零售舵手們青睞的對象。

原因在于，生鮮類產品的特殊屬性對物流和倉儲有著苛刻的需求，無論是盒馬鮮生還是超級物種，服務的都是線下3公里的商業圈，且大多數打著新零售招牌的生鮮門店，更注重線上流量，采用的是生鮮零售+餐飲+配送的模式，線下扮演的是體驗和倉庫的角色。不可否認，O2O模式的潰敗催生了“新零售”的形態，至于“新零售”能否撕開一個口子，從盒馬鮮生、超級物種的瘋狂擴張以及越來越多跟隨者出現的情況來看，或許沒那么糟糕。

2.無人超市。

2016年末，亞馬遜推出了無人超市Amazon Go，僅僅過了半年時間，無人超市的概念就在中國大火，出現了無人貨架、無人便利店等多個“變種”。可沒幾個月的時間，媒體之于無人超市的態度就從叫好轉向唱衰，就連阿里的“淘咖啡”也被視作沒有技術硬貨的噱頭。或許無人超市是個趨勢，目前仍需要漫長的過渡期。

3.精選體驗店。

相較于線上渠道，新零售最顯著的優勢就是體驗，并催生了一批以體驗式消費進軍新零售的玩家，網易考拉的“海淘爆品店”、MUJI的酒店等無不是如此。

如果站在新零售的角度來理解線下精選體驗店的意圖，無外乎為了占領新零售的線下場景，最終挖掘出新的增長引擎。那么用戶關系的價值便大于流量本身，比如通過精選SKU、裝修風格和陳設布局來輸出生活方式，MUJI恰恰就是其中的集大成者。

4.輕體量的無人零售

自助售貨機里的天使之橙、披著共享經濟外衣的共享充電寶、占領連鎖酒店的情趣用品售賣機等，這里更愿意稱之為輕體量的無人零售，并大膽預言將成為新零售形態中不可或缺的一部分。

重和輕從來都不是對立面，而是兩種差異化的存在形式。或許精選體驗店意在增加用戶黏性，打通用戶關系，輕體量的無人零售卻有著“用完即走”“填充零散注意力”的優勢。舉個例子來說，在連鎖酒店中放置的情趣用品售賣機，用戶只需要掃碼付費就能拿到商品，滿足了用戶的隱私保護訴求。

不難發現，四種新零售形態無不折射了一個核心思想：通過場景化的體驗，解決用戶購買決策的問題。有所不同的是，新零售的輕與重、繁與雜似乎反映了不同玩家對于新零售的不同心態，也將直接影響新零售的走向和格局。

新零售的兩大心態

新零售的出現有時代背景，也有玩家們各自的考量，或許可以歸結為兩大心態。

一個是找出路。電商行業的從業者集體回歸線下，流量成本是最核心的原因。好比說2014年京東的獲客成本是82元，到了2016年已經攀升至148元，而線下的邊際獲客成本一直維持在比較平的狀態。或許線下談不上所謂的紅利，但當線上流量成本壓力凸顯的時候，線下渠道重新成為香餑餑是無可厚非的。

這一點品牌方比渠道方有著更為真切的感受。在品牌方看來，線上流量成本和線下渠道逐漸接近，加上居高不下的營銷和推廣費用，互聯網的優勢逐漸式微。但在渠道方的眼里，試圖在線下找出路，以改變流量紅利見底的現狀。出于這一心態的阿里和騰訊，有著最為激烈的反應，阿里相繼借助投資或者收購的形式，將餓了么、聯華超市、新華都、蘇寧、銀泰等招致麾下，歸屬騰訊陣營的則有京東、永輝超市、美團、步步高、沃爾瑪、海瀾之家等，儼然一副枕戈待旦的模樣。

線上生態化的商業邏輯被應用到新零售，正確與否暫且不論，線上線下渠道的融合已經板上釘釘，由此帶來的用戶體驗的優化也是大多數消費者喜聞樂見的。

另一個是抄近路。有關電商格局幾近板結的說法并不新鮮，但電商這個賽道上從不缺少新來者，跨境電商里的網易考拉、洋碼頭，ODM模式起家的網易嚴選、小米有品，以及異軍突起的拼多多……在這些攪局者眼中，新零售不失為一次彎道超車的機會。

就拿消費升級這個事情來說，新近崛起的電商平臺幾乎全部聚焦于此。按照瑞士信貸銀行《全球財富報告》里的數據，當前中國的中產階級人數達到3.85億，2022年有望增加到4.8億，諸如跨境電商等仍然位于巨大的增量市場中。似乎有必要從其他角度來解釋網易考拉等涉足新零售的原因，可能是整個電商產業的與時俱進，更多的可能是完成場景的搭建和生活方式的輸出。

抄近路的心態決定了新零售布局上的“單點突破”，京東、阿里相繼發起了“百萬小店”計劃，網易考拉的“海淘爆品店”很難遵循這樣的軌跡。倒是Zara的生存姿態更適合參考，對供應鏈進行高效整合，實現了對市場的快速反應，并使之成為企業核心競爭力。網易考拉們也給出了自己的玩法，線下店的上架商品不是一成不變的，而是根據用戶的消費數據，從全球數十萬款進口商品中精選出來，并隨著數據的更新定期更換商品。這不失為提高坪效的巧妙方式，同時也點明了線下店在新零售布局中的定位，零距離的接觸、使用、體驗和場景化，完成用戶占領和抄近路的目的。

新零售的最終業態

“人貨場的重構”也好，“零售基礎設施的改變”也罷，阿里、騰訊等想要構建起零售生態，這大概也是最理想的出路。而網易、小米等越來越傾向于零售品牌，自營、工廠店等策略也印證了這一屬性。

只是要猜測新零售的最終業態，不妨先從三個角度來探討這個問題：

其一，用戶關系和流量哪個重要？零售生態是流量的結晶，看起來并沒有其他的捷徑，也決定了國內只有阿里、騰訊才有資格這么玩。而用戶關系是用戶行為、情感訴求和消費能力的連接，丁磊顯然是國內互聯網大佬中精于此道的。在過去的20年中，網易孵化了一個個新項目，讓股價節節升高，雖然沒有零售生態那么誘人，卻是“老兵不死”的不二法門。

其二，單兵作戰能力被忽略了嗎？二八法則指出了這樣一個事實，20%的人掌握了世界上80%的財富。在互聯網世界里，這種差距要更加懸殊，就好像papi醬能夠憑借一己之力擊敗無數網紅孵化器一樣。新零售或許也會是這樣，隨著時間的積累，賽道將越來越多元，可只要抓住了最有價值的，并非沒有以一敵十的機會。

其三，時間和空間該如何平衡？電商是時間的游戲，線下零售是空間的生意，不管是零售生態還是零售品牌都在尋找時間和空間上的平衡，只不過前者傾向時間和空間的融合，后者青睞時間和空間的連接。可能最終的結果就是線上和線下的無縫融合，但新零售也才剛剛開始，仍然存在很多變數，大步前進還是小步快跑，還是策略上的選擇。

可以斷定，當三個問題的答案清晰的時候，也就是新零售格局確定的時間點。至于現在，對傳統零售的改造仍任重道遠，好戲也才剛剛上演。