愛嘉途向左，線下旅游向右

孫鋒

愛恨就在一瞬間。

距離2018年元旦還有2天，愛嘉途旅游舉辦了一場熱鬧的年會。活動最后，愛嘉途總經理洪喆為優秀員工、門店頒發了獎牌，并鼓勵大家在2018年繼續努力。

2018年2月10日，愛嘉途官網一則公告，徹底打破了這一切和諧。公告表示，由于北京永利國際旅行社有限公司經營不善，股東會、管理層決定于2月10日解散公司，并對公司進行清算——永利國旅，正是愛嘉途旅游背后的實際運營方。

洪喆經常把“站在家樂福的肩膀上開旅行社很簡單”掛在嘴邊。2010年到2018年，愛嘉途依托北京、天津等地的家樂福、歐尚等超市，開了30家連鎖直營門店，為線下傳統旅行社渠道拓展和獲客方式開辟了一條新路。愛嘉途也因首創了旅游連鎖超市模式，成為了線下旅游行業標志性的企業之一。

用“暴斃”一詞形容外界對愛嘉途的突然停擺，似乎很貼切。因為它的模式獲得了業內肯定，并已經成了國旅、中青旅等傳統旅行社，甚至是以攜程為代表的OTA公司，布局線下的參考目標。

年前，有人問洪喆，他最不喜歡聽到的話是什么。他說，“（說我們）有哪些不足”。如今供應商、消費者逼門討債維權，“不足之處”成了業內外共同質疑他，和冷思考整個旅游業線下模式的關鍵詞。

重塑渠道價值

長久以來，愛嘉途都是旅游行業的一個正面研究樣本。

2012年，永利國際旅行社并購愛嘉途，組成了永利·愛嘉途旅行社（以下簡稱愛嘉途），洪喆出任總經理。二者之所以聯姻，很大程度上是因為它們具備相同的經營理念——以線下直營及連鎖為主，開展以服務為導向的旅游產品零售模式。

在決定只做直營之前的幾年，洪喆經歷過一段時間的戰略搖擺和思考。早在2008年到2010年，愛嘉途的加盟門店在北京擴張到了119家。但在管理方面，洪喆發現加盟店很難做到整齊劃一，信息傳遞不夠流暢，導致服務不到位。于是，本著服務為主的思路，洪喆果斷選擇直營，想穩中求進。

做直營面臨巨大的固定成本輸出，洪喆必須把門店客流量放到第一位。2010年8月入駐了上地華聯超市后，愛嘉途的流量優勢漸漸顯現出來。到后來與家樂福總部簽約，愛嘉途在北京家樂福建了第一家“愛嘉途旅游超市”，流量的上升讓總體運營成本迅速減少。而在經歷了反復試錯后，洪喆總結出了一套完整的“商超模式”商業模型——通過精確的人流檢測、用戶群消費能力、周邊輻射區域綜合考量店面選址和產品設計。

就意義而言，洪喆從4個方面改變了傳統旅行社門店的渠道價值：（1）怎樣提高客戶轉化率；（2）怎樣將旅游產品從奢侈品轉到快消品；（3）怎么提高購買產品的便捷性、地空聯合營銷效率、廣告轉化率；（4）怎么根據不同的年齡段客戶，提供不同的銷售方式。

一開始，愛嘉途品牌影響力有限，一般消費者只認國、中、青三家旅行社品牌。于是，洪喆為愛嘉途統一了話術——“我們依托于家樂福平臺，深度服務家樂福的廣大客戶”，借著家樂福的認知度提高了品牌影響力。

為了加深品牌印象，從前期免費贈送便利袋、雨傘等生活用品，到開辦主題大促活動，再到將門店服務升級，如幫用戶收快遞、打印證件，洪喆不斷解鎖門店新價值。

獲得流量之后，洪喆開始基于家樂福、歐尚等超市用戶特點，為用戶畫像——

25-35歲一般為職場新人，人群特點為沒錢沒時間，對于價格會非常敏感，也是旅行社相對頭疼的客戶；35-45歲有出境需求的大多數為公司高管級別，他們有錢但卻沒有充足時間，給這類人推薦產品一定要圍繞“親子”；45-55歲絕對是“中國好客戶”，這一群體有錢也有時間，但產品一定要過硬，保質保量的品質游是他們的首選；55-65歲是“中國好大媽”，這一群體務實，看重性價比，且多為結伴出游。

“站在家樂福的肩膀上開旅行社很簡單”。從洪喆的這句話可以看出，他把家樂福等超市帶來的流量，當作了愛嘉途的主要生命線，“把引流的事交給家樂福，把愛嘉途（品牌）交給市場的同事”。他們只需要“把家樂福的客流轉化為自己的客人就可以了”。

為了進店率，洪喆對門店進行了一系列“科技化”改造。體驗區有觸摸屏系統，展示區采用六屏同顯技術，“提供商將產品上線至后臺系統，客人就能在六屏同顯的電視幕墻上，實時獲知產品信息”。同時作為“推廣公司”，洪喆在門店設置了九宮格燈箱、移動電視等循環播放旅游局及景區的圖片及宣傳片，吸引消費者。“而員工的任務，就是將后臺庫里的產品售空”。

一系列動態化的改造加上服務和營銷方式創新，讓愛嘉途門店從千篇一律的傳統旅行社門店中脫穎而出。6年時間，愛嘉途直營門店擴張到了30家，成為了線下旅行社中的一匹黑馬。

流量陷阱

洪喆一次不經意的“炫耀”，讓業內人士對愛嘉途的商超模式產生了質疑。

2015年，他做了一個實驗，從旅游產品供應商那里包下了一艘游輪，做奢侈游輪游。第1天，他將原本高達上萬元的陽臺房，買一送一并降價到4 999元，大概400多間一個下午賣完了；第2天，他又將海景房價格降到4 999元，兩天時間又賣光了；第3天他把所有內艙提價賣到4 999元，前面幾天饑餓營銷營造的氛圍，讓他把所有內艙都賣完了。

他認為自己很明智，將奢侈游成功做成了快消品，“什么零團費，什么超低價格，我樂意。”

與此類似，洪喆經常推出市場獨家“買1贈1及1+1搭售產品”，流水輕輕松松破千萬元。據其官網數據顯示，2016上半年愛嘉途營業收入為6 000多萬元，人均消費3 888元，營收同比增長了131%。

表面數據看起來，愛嘉途很成功。但業內人士核算了一下成本，“如果單店銷售毛利8%，員工成本按30萬元/年，場地成本費按20萬元/年來計算，除去多項成本，單一門店的年交易額要做到750萬元到1 000萬元才行”。愛嘉途如果要盈利，30家門店要做到2.2億元以上才行。這樣看，“其經營可能存在問題”。

首先是洪喆想讓愛嘉途“先做門店后做產品，等到直營做成熟的時候，再加大自主研發旅游產品的力度”。簡言之，就是先做平臺型的流量渠道，再做產品。

此舉好的方面，是讓洪喆有精力放在流量獲取和產品服務上。但從另一面說，沒有自主產品，也讓愛嘉途最終缺少了差異化的競爭力，只有通過價格戰等手段，在同質化的市場中，與同行競爭。這么一來，愛嘉途所建立的用戶畫像，起到的多是用戶篩選作用，而不能完成高溢價的定制化。

其次，洪喆認定的直營模式需要大量資金支持。同時，洪喆又為愛嘉途制定了2018年擴張到100家直營店的計劃，讓資金需求進一步加大。

為了提高利潤，獲得更多流動資金，2016年下半年，洪喆與世航文化公司簽約，取得了“俄羅斯米格29太空游”項目的北京總代理權；為了獲取更多供應商產品，讓產品線更豐富，2017年初，洪喆又將歐洲、澳美非等產品，以最低低至1元的價格進行拍賣，并免費贈送維京游輪船票，用低價獲得用戶，進而想提高渠道議價能力。

既想提高門店數量，提高流水和利潤，卻又難以停止低價策略，當利潤難以支撐低價策略時，愛嘉途就像一個開了泄洪閘的大壩，起不到一絲蓄水的作用。

而從更隱性的角度看，放棄加盟模式，暴露了愛嘉途管理水平的局限性；不斷拆西墻補東墻的產品策略，也讓洪喆陷入了自己為自己設置的流量陷阱。

洪喆從4個方面改變了傳統旅行社門店的渠道價值：1怎樣提高客戶轉化率；2怎樣將旅游產品從奢侈品轉到快消品；3怎么提高購買產品的便捷性、地空聯合營銷效率、廣告轉化率；4怎么根據不同的年齡段客戶，提供不同的銷售方式。

來自四面八方的槍聲

如果說，愛嘉途生錯了時代，似乎也不為過。用洪喆的話說，“從2004年到2010年的6年，真的開著門店就掙錢，客人自己往門上送”——旅游消費市場爆發性增長、以攜程為代表的OTA企業們尚不能完全撼動線下市場，那是傳統旅游業的黃金年代。而愛嘉途恰恰是在2010年之后，才開始發力線下模式。

但這種時代的錯位并不能掩蓋愛嘉途的其他實質性問題。

盡管愛嘉途的模式受到一定質疑，但從根源上分析，這種模式的問題更多是發生在戰術層面。類比來講，一定程度上，洪喆是將OTA的線上流量打法，通過布局門店和服務，復制到了線下。但他卻缺少OTA模式能夠走通的必要條件，即背后的資本不斷輸血。

其中一個主要原因是，資本并不看好線下旅行社的盈利模式，造成了近些年線下旅行社資本環境趨冷的窘境。這一點可以通過愛嘉途發布的清算公開信中，“股東會一致決定解散”“希望行業良性發展”等表述，窺到一絲端倪。

而如果有足夠的資本，洪喆能夠擴大門店占有率，獲得足夠渠道話語權和流量，也許他的流量模式能夠走下去并走通。

洪喆也曾試圖用市占率吸引資本青睞。2017年他發力社區旅游“最后一公里”。在北京數個社區建立了愛嘉途社區店，做“全渠道零售布局”。

但渠道還沒建全，愛嘉途就因為資金鏈斷裂，倒在了第二次轉型的前夜。

與此同時，小團體定制游、自由行等旅游模式，開始回歸線下尋找服務質量。線下旅行社的盈利環境開始回暖。2017年6月，攜程在北京開了第一批15家加盟店。9月，中青旅宣布其首個新零售門店正式落戶北京十里堡盒馬鮮生，并與家樂福達成了合作意向。OTA和傳統旅行社巨頭，開始沿著愛嘉途的道路前進。

洪喆說他經常突發奇想，“帶著團隊來一場說走就走的旅行”。說走就走，也側面反映了他果斷和隨性兩種性格特點。

因此，2018年初，在他感覺到留給自己的市場夾縫越來越小，積累的管理、資金問題越來越多的時候，果斷止損，看起來就合乎情理了。

只不過，面對500多名消費者的訴求和供應商的追債，400多萬元不多不少的欠債，還需要他再次擔起責任。